建筑安装工程公司总经理 范旭红

认真学习建投集团下发的《分公司经理和项目经理寄语》后，心中既感暖意融融更是忐忑有余。寄语中阐述了两个岗位的重要性，提出殷殷嘱托，寄予深切厚望，为我们指明了工作方向，让我们以更加坚定的信心和定力奋楫出发。

01 认真学习深刻领会，准确把握实质要义

目前，建筑行业下行压力加大，让所有从业者都感觉到一丝寒气，如何去面对这一严峻时刻，我想关键看我们持什么样的心态。正如寄语中说到的：作为带头人、领路者，担当、奉献、责任是最重要的前提，要有“功成不必在我”和“功成必定有我”的决心和魄力。“在其位，谋其政”，我们唯有拼搏奋斗，善于斗争，敢于胜利才能实现发展企业，幸福员工的承诺。2024年集团公司提出“质效提升年”的管理主题，分析形势准确到位，安排工作清晰明了，也为各分公司明确了目标，提出了要求。我们要坚定目标意识，树牢争先意识，扛起责任意识，强化考核意识，发扬带着干、盯着干、指导干、一起干的“四干精神”，全力以赴确保各项指标圆满完成。

项目部是公司利润创造的源泉，是公司对外的形象窗口，更是推动公司高质量发展的“命根子”，项目强则公司强，项目兴则公司兴。项目经理是项目部的灵魂，是项目的重要角色、核心人物，项目经理这个岗位的特殊性和高要求性也体现的尤为重要，结合分公司现状，项目经理人才梯队建设是当前迫在眉睫的工作。

02 立足岗位勤勉履职，正视短板补齐不足

新能源领域未能形成实质性突破，市场敏感性低，对国家政策方针的导向和市场的研判分析不足，专业知识储备不够，新能源资源圈以及电力大型央企资源对接有限且层次不高。

面对公司多元化的经营，专业人员出现短缺甚至是空白，管理思路创新不足。一是公司从成立到现在一直以建筑安装工程为主业，业务单一、对市场评估不足、人才培养储备与经营思路转化不匹配。二是走出去对标观摩学习不够，眼界不宽，对外部优秀企业的管理经验学习不到位，自身管理人员潜心研究不足。

项目盈利能力不高，较同行业有一定差距。一是项目管理人员专业技术能力有限，图纸技术规程、规范吃不透，导致返工现象多，材料管理不科学，无效成本加大;二是部门履职尽责能力不强，对项目成本支出的真实性、合理性把控不严，对异常成本支出的敏感性不足，未能充分发挥监管作用。

项目经理综合管理能力不足，精细化管理水平有待提高。统筹规划能力不强，整体把控前瞻性不够，专业功底不扎实，导致在项目管理中应急处置能力不足。

03 聚力转型谋求发展，夯实基础提质增效

紧扣集团公司“质效提升年”管理主题，结合分公司自身的经营情况，以年初集团公司经营责任书为目标，高质量推进工作落实到位。 (一)聚焦发展方向，抓牢市场开发

坚持“专业化+多元化”的发展思路，紧跟政策，提前布局，做好市场信息摸排，有的放矢。一是专业化领域以“大安装”为引领，紧盯“上党革命老区散煤清零”“城市地下管网”等，供热、供水、供电传统施工类项目，同时加强新能源风电光伏的市场开发投入，转换经营思路，充分利用好电力央企、设计院及社会资源方等各种资源，全力争取联合申报项目，提升新能源市场经营品质，确保项目有效承接。二是在多元化领域瞄准水利、环保两大版块，多方搜集河道防洪能力提升治理、污水处理提标、尾水湿地公园、近零碳排放等相关项目信息，发扬合作精神，通过“资源共享”的方式，积极对接业主，提供“保姆式”“一站式”服务，保证市场占有率和项目落地率。

(二)聚焦发展优势，抓好品牌创建

一是践行“一次成优”理念，注重“一次成优”成果转化，切实做好在施项目前期策划工作，以过程精品打造精品工程。全力以赴做好名汇广场项目“国优全过程复查”、省医新院区项目“鲁班奖及中国安装之星”高优奖项的创优工作，确保奖项成功落地。二是持续做好标杆项目建设工作，以标杆项目为引领，重点打造独立承接专业类项目的标杆建设能力，擦亮专业品牌。

(三) 聚焦发展动能，抓实人才培养

一是结合企业发展现状，根据用人需求，加大多元专业人才引进，优化人才结构，满足企业发展所需。二是深化人才培养模式，充分利用好“对标学习”“师带徒”“业务竞赛”“人人上讲台”等人才培养渠道，重点做好“师带徒”“传帮带”工作，精心选择导师，抓好项目经理、部门负责人等关键岗位的后备人才梯队建设，保证人才培养质量。三是严格落实集团公司“三体系”制度，打造公平公正的良好工作氛围，以业绩论英雄为导向，做好人才选拔，优中选优，让真正干得好的员工有希望，有舞台。

(四) 聚焦发展质量，抓稳基础管理

一是始终将安全工作作为重中之重，持续强化全员安全管理责任意识。部门要加强安全监督考核，创新安全意识培养模式，定期以“培训+实景教学”的方式强化全员安全专业知识，提升隐患识别和排查治理、安全问题整改效率等能力，确保项目全年安全生产平稳过渡。二是以合同履约为抓手，全员牢固树立履约意识，学习合同，尊重合同，信守合同，严格落实进度、环保、安全等相关约定，重点紧盯机场三期、汾酒技改、上党区散煤清零等标杆项目、民生大项目的履约能力，实现每一个合同完美履约，提升企业形象。三是加强劳务管控力度，持续做好做细劳务实名制管理，所有项目将配备海康高清人脸识别打卡机，落实每日打卡情况，全部实施实名制专户发放工资，切实保障农民工利益，将劳务风险从根源上化解。

(五)聚焦发展问题，抓严结算清收

严格落实“一把手清收”工作机制，对项目进行全链条梳理，划分重难点，落实到人，挂图作战。一是有效开展结算工作。以目标为导向，将竣工三年以上和结算金额超1亿元的项目列入重点结算清单，通过制定目标、策划到位、责任到人等一系列措施，强化考核意识，加大奖罚力度，压实主体责任，确保上半年结算签认率达到75%，力争全年结算签认率达到100%。二是扎实推进清收工作。依托政府平台、建投内部清收机制助力取得清收实效，对于金科、椰树门项目通过以诉促谈，边诉边谈方式，确保竣工已结两年以内的8个项目达到合同约定比例，竣工已结两年以上的14个项目全面完成清收。

(六)聚焦发展成果，抓细成本管理

一是推动以成本利润为核心，各职能部门、各业务系统联动的大商务管理。激活全员成本管控意识，实现效益最大化。二是强化部门履职尽责能力，做到强监督、控关键、堵漏洞、重服务。要加强项目的检查力度和预警能力，重点关注大项目及成本利润率低的项目，强化过程经济性资料的监督管理，做好收集、归档。三是加强衍生类合同管理，从源头管控劳务、材料、设备分包合同等经济性要素的招采程序以及采购单价，切实做到流程的合规性和单价的合理性。四是加大对材料使用量和材料损耗率的考核，杜绝施工过程返工、劳务管理漏洞等问题造成的不必要支出，向管理要效益，实质性提升项目创效能力。

(七)聚焦发展活力，抓深党建引领

一是坚持以业务实绩作为检验党支部战斗堡垒作用的试金石，开展“党员责任田实名制”承诺活动，结合党员工作岗位和业务实际，从市场开拓、安全管理、人才培育、品牌建设等方面划分责任田，党员通过认领责任田、承诺亮诺践诺做实做细党建与业务融合工作。二是强化企业文化引领力，每月结合生产经营工作实际，深入项目一线从品牌创建、攻坚克难、志愿服务等方面进行榜样选树，对一线工作中涌现出的优秀人物、先进事迹等积极做好宣传。三是开展“送文化进一线”活动，建强盘活太原市外职工服务阵地，将职工喜闻乐见的文体比赛、团建活动等送达项目一线，充实职工业余文化生活，助推职工身心健康发展，增强团队协作与凝聚力。

我将以“时时放心不下”的责任感和使命感，立足岗位、求真务实、勤勉履职，为企业实现转型升级高质量发展贡献一份力量。