《建工思语》专栏 | 破局与突围：人才培养体系的创新实践与战略路径
破局与突围：人才培养体系的
创新实践与战略路径
★山西建工集团党委专职副书记、副董事长、工会主席 梁世荣★
在深化国企改革、推进高质量发展的时代浪潮中，人才不仅是驱动发展的第一资源，更是企业突破瓶颈、锻造核心竞争力的战略支点。面向“十五五”新征程，我们清醒地认识到，从传统模式向数智化、智能化的跨越，从单一业务向多元化领域的拓展，本质上是对创新思维、专业技能和变革能力的全面考验。因此，构建一套科学、前瞻、高效的人才培养体系，绝非权宜之计，而是关乎基业长青的“源头活水”工程。当前，人才结构失衡、培养系统性不足等深层次问题，仍是制约战略落地的关键堵点。山西建工积极探索人才培养的创新实践与战略路径，旨在打通人才成长与企业发展同频共振的“任督二脉”，为高质量转型输出可复制、可持续的人才驱动模式。
近年来，集团在人才培养方面投入大量精力，逐步构建了覆盖各阶段、各层级的人才培养体系。特别是“培英”－“精英”－“领英”英才计划的梯次推进，以及面向新员工、后备管理人员、中高层的针对性培训，明确了每名员工的成长路径，初步形成了人人皆可成才的良好氛围。
然而，我们必须深刻认识到，人才培养工作距离理想状态仍有不小差距，急需啃下一些“硬骨头”。结构失衡是首要挑战：骨干人才年龄分布不合理，“90后”占比偏低，“00后”梯队亟待挖掘壮大，优秀青年人才的选拔与培养机制需持续加强。关键岗位培养效能不足：如项目经理等核心岗位，培养周期长（5～8年），系统性、创新性有待提升，成效不够显著。复合型人才短缺矛盾突出：人才供给结构与业务转型升级需求之间存在明显的结构性错配，导致人才储备难以有效支撑业务的快速发展，一定程度上成为掣肘集团战略目标实现、影响可持续发展动能的瓶颈。
破解人才困局，关键在于构建分层分类、精准高效的培养体系，系统锻造一支能打硬仗、后继有人的人才梯队。
人才成长有其规律，关键岗位如项目经理（5～8年）、商务经理（3～5年）、技术总工（5～8年）的成熟周期较长，发现和培养青年才俊必须立足长远，及早布局。
早盘点：摸清家底，擘画蓝图
精准育才的第一步是摸清底数，要系统梳理现有人才队伍的年龄结构、专业分布、实践经验等关键维度，形成清晰的人才“全景图”。在此基础上，紧密结合集团“十五五”发展战略，科学制定人才培养专项规划，明确各层级、各专业、各年龄段骨干的培养目标、储备标准和实施路径。坚持规划引领，积极推进落实，定期评估纠偏，逐步构建起年龄梯次合理、专业能力互补的人才方阵。
早掌握：主动识才，动态育才
人才识别要主动下沉、拓宽视野，深入基层一线，在实干中发掘有潜力的干部；关注重点培养对象、获得重要表彰的先进模范、各领域的“技术大拿”，打破部门与专业壁垒，精准识别各领域优秀人才。依据能力、资质和发展潜力，构建系统化、动态化的人才资源池，确保储备充足、精准匹配战略需求。同时，建立常态化跟踪机制。通过深入基层、座谈交流等方式，近距离观察青年人才的成长轨迹、能力表现和思想动态，动态评估其发展潜力，及时调整培养策略。既要培养能迅速顶上的“突击队”，更要涵养支撑长远发展的“生力军”。
人才储备是基础，能力提升是关键。必须将“淬炼”贯穿始终，突出实战导向，确保人才“拉得出、用得上”。
按蓝图“炼”才，绘制清晰进阶路径
当前，集团已为不同职级人才量身定制了“层级式成长赋能计划”。依托清晰的职业发展通道，设定各层级关键岗位人才的选拔与考核标准。“领英计划”聚焦中层副职，着力提升战略视野与管理格局；“精英计划”瞄准关键岗位后备与项目负责人，重点强化复杂局面驾驭能力；“培英计划”夯实青年骨干的专业基础。通过设定阶段性目标，整合多元化学习资源，推行“训战结合”模式，实现理论学习与岗位实践深度融合，通过定期考核评估，持续提升人才综合素养。
以实战“炼”能，搭建一线淬火平台
基层一线是锤炼干部的“主阵地”。要精心搭建轮岗交流、挂职锻炼等成长平台。对潜力人才，有计划地安排到关键岗位“压担子”；对相对成熟的，实施专项轮岗，拓展多岗位经验，培养复合能力。青年人才要坚持以“12368”战略行动方针和“十二字”战略落地举措为指引，紧扣积极服务国家及我省重大战略总要求，以客户和成本为中心开展管理工作，进一步推动市场开发、结算清收、大商务管理、标杆项目创建、科技创新、人才培养、品牌建设等重点工作全面落实，在摸爬滚打中快速提升本领、实现价值。让实践真正成为检验和提升能力的“试金石”。
培养是基础，使用是关键。必须敢于打破常规，大胆任用优秀青年人才，激发其创新创造活力。
敢突破：扬长容短，释放潜能
选拔青年人才，应重在看长处、看潜力、看实绩。一是坚持业绩导向，在规范流程基础上，重点关注那些在重大任务、关键项目中表现突出、能打胜仗的年轻人，为他们提供施展才华的广阔舞台。二是突出基层历练，优先选拔那些在艰苦一线、复杂项目中经受过考验、解决过实际问题的“实干家”。三是建立健全创新容错机制，旗帜鲜明地支持青年人才探索新思路、新方法，只要出于公心、符合合规要求、勇于担当，集团将提供全流程保障，消除后顾之忧，让他们轻装上阵、放手拼搏。
敢压担子：能者居上，加速成长
青年人才的成长需要平台历练。要敢于打破论资排辈，为那些虽然资历尚浅但能力突出、学习力强的年轻骨干搭建实战平台。主动将关键项目、复杂问题的重担压给他们，在攻坚克难中加速其成长。要相信青年人的潜力，压力往往是最有效的催化剂，帮助他们快速成长为支撑集团未来的中流砥柱。
构建充满活力的人才生态，是实现人才驱动发展的根本保障。要打好“组合拳”，通过系统化、立体化的制度设计与文化浸润，让每位员工在组织的沃土中找到坐标、释放潜能，实现个人价值与集团发展的同频共振。
搭好职业发展“高速路”，让员工有奔头
留住人才的核心在于提供清晰可见的成长通道和价值实现空间。集团建立的“职务与职级并行”职业发展体系，正是为了满足员工多元化发展需求。无论管理序列还是专业序列，能力与业绩始终是晋升的重要标尺。要定期为关键岗位人才“精准画像”，对照“学习地图”评估能力短板，定制个性化提升方案。同时，必须透明化各职级的晋升、转岗规则，强化绩效反馈的引导作用，严格“能上能下”机制，畅通不同序列间的转换通道，点燃员工持续奋斗的内驱力。
挥好考核激励“指挥棒”，让员工有干劲
有效的激励是激发活力的引擎，集团优化人才评价、薪酬与考核体系，旨在实现“薪酬”与“心酬”并重。考核必须坚持业绩导向、刚性兑现，结果与薪酬、晋升强挂钩。落实“谁用人、谁考核、谁负责”原则，确保评价精准。薪酬分配要向创造价值的关键岗位、奋战一线的主力军和紧缺急需人才倾斜，真正体现“多劳多得、优绩优酬”。同时，要丰富激励手段，用好荣誉表彰、赋能培训、人文关怀等“心酬”，让员工在物质回报与精神认同的双重激励下，干得有尊严、有激情、有获得感。
筑牢育才强基“硬支撑”，让员工有作为
人才成长需要沃土滋养。集团正着力构建“四位一体”发展格局，拓宽职业路径，并以岗位需求为牵引优化培训资源。针对员工不同发展阶段实施专项计划，实现精准滴灌。尤其要深化“师带徒”模式，将其作为技艺传承、文化浸润的重要纽带，更要打造好重大工程的“练兵场”、创新比武的“竞技台”、急难险重的“试炼地”等实战平台，通过常态化技能竞赛等活动，激励员工扎根一线、锤炼本领，在攻坚克难中将责任担当转化为实实在在的工作业绩，让每个人都能在奋斗中成就价值。
站在“十五五”新起点，山西建工将人才培养视为支撑未来发展的战略基石。我们要秉持“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，以“前人栽树”的恒心和“后人乘凉”的胸怀，一棒接着一棒干，持续深耕人才沃土。构建完善的人才培养体系非一日之功，贵在久久为功。我深信，当人才的“源头活水”充分涌流，就会汇聚成推动发展的磅礴力量。