★山西建工集团党委副书记、副董事长、总经理 王少波★

在新时代国企改革不断深化、建筑行业竞争日益激烈的大背景下，经理层作为企业运营的核心执行团队，肩负着引领企业在复杂多变的市场环境中稳健前行的重任，承担着“谋经营、强管理、抓落实、提效能、控风险、育团队、促协同”的职责，是推动企业持续健康发展的关键所在。

从《公司法》的角度来看，经理层由董事会聘任，对董事会负责，执行董事会的决议，负责公司的日常经营管理工作。这明确了经理层在公司治理结构中的执行角色，是连接董事会战略决策与企业日常运营的桥梁。在国企改革的浪潮中，经理层职责进一步细化和强化，以适应市场竞争和企业高质量发展的需求。对于建筑企业而言，项目周期长、资金投入大、技术要求高、涉及面广等特点，决定了山西建工集团经理层职责的履行有着独特的挑战和重点。

深入研究国家宏观经济政策、行业发展动态以及区域市场需求，是制定科学经营战略的基础。“十五五” 期间，国家在基础设施建设、新型城镇化、新能源、绿色建筑等领域将持续加大投入，这为建筑企业带来了广阔的市场空间。山西建工集团将聚焦这些重点领域，结合自身优势，在巩固房建、公路、市政等传统施工业务基础上，积极开拓城市更新、基础设施、能源领域的投资-建设-运营产业链，逐步形成多元化、差异化的业务布局，提升企业在市场中的竞争力和抗风险能力。

建立健全市场开拓体系，加强区域市场布局和营销网络建设。一方面，巩固省内市场优势，积极参与本省重大项目建设，深度融入地方经济发展；另一方面，加大省外市场拓展力度，以七大区域公司为触角，加强与当地政府、企业的合作，从点到面进行深耕，逐步打开京津冀、长三角、粤港澳大湾区及成渝双城经济圈等重点区域市场。

依据公司法和国企改革要求，持续优化集团公司组织架构，明确总部各部门以及分公司和项目部的职责权限，构建职责清晰、协同高效的“三级管理、两级核算”体系。推进总部职能部门的精简与优化，强化战略规划、投资决策、风险管控、资源配置等核心职能，通过综合检查、专项督导、管理调度等多种形式提升总部对分子公司和项目的管控能力。同时，充分发挥分子公司的区域优势和专业特长，赋予其一定的经营自主权，激发基层单位的积极性和创造力。

项目是建筑企业的效益源泉和品牌窗口，加强项目管理是提升企业核心竞争力的关键。在“十五五”期间，要通过全面推行“大商务”理念实现项目创效的精细化管理，建立标准化的项目管理流程和制度体系，实现项目从投标、策划、实施到竣工、结算、交付的全过程管控。要强化项目目标管理，将质量、安全、进度、成本等指标层层分解，落实到具体责任人，确保项目各项任务顺利完成。以打造标杆项目为目标，加强项目创优策划和过程管控，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，提高项目建设品质和科技含量，树立山西建工集团的良好品牌形象。

要将集团公司的战略目标和年度经营计划层层分解，落实到分子公司、项目部和具体岗位，明确责任人和时间节点，建立完善的目标责任考核体系。加强对目标执行情况的跟踪监控、工作督办以及定期考核，通过召开经营分析调度会、项目推进会等形式，及时发现问题、解决问题，确保各项工作任务按时、按质、按量完成。对完成目标任务出色的单位和个人给予表彰和奖励，对未完成任务的进行问责和处罚，形成有效的激励约束机制。

建筑企业业务链条长、涉及部门多，加强内部协同联动至关重要。经理层还要发挥好统筹协调作用，打破部门之间的壁垒，促进各部门、各单位之间的信息共享和资源整合。在项目实施过程中，加强工程、技术、物资、财务、人力资源等部门的协同配合，形成工作合力，确保项目顺利推进。同时，加强与外部合作伙伴的沟通协作，建立长期稳定的合作关系，共同应对市场挑战，实现互利共赢。

在数字化时代，信息化建设是提升企业管理效能的重要手段。加大对信息化建设的投入，建立一体化的企业管理信息平台，实现项目管理、财务管理、人力资源管理、物资管理等业务系统的互联互通和数据共享。通过信息化手段，优化业务流程，提高工作效率，加强对项目和企业运营的实时监控和数据分析，为决策提供科学依据。同时，要积极探索应用大数据、人工智能、区块链等新技术，推动企业管理创新和转型升级。

成本管理是建筑企业管理的核心内容之一，直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。要树立全员成本管理意识，建立全过程、全方位的成本管控体系。在项目投标阶段，加强成本测算和分析，合理确定投标报价；在项目实施过程中，严格控制材料采购、人工费用、设备租赁等成本支出，加强施工现场管理，杜绝浪费现象；在项目竣工结算阶段，加强结算管理，及时回收工程款，确保项目盈利目标的实现。在此基础上还要依托信息化系统形成“测算-监控-分析-优化”的管理闭环，切实降低企业运营成本，提高经济效益，增强企业的市场竞争力。

要建立健全全面风险管理体系，识别、评估和应对企业面临的各类风险，包括市场风险、信用风险、财务风险、法律风险、安全风险等。制定完善的风险管理制度和应急预案，明确风险管理责任部门和责任人，加强对风险的实时监控和预警。定期开展风险评估和审计工作，及时发现潜在风险隐患，采取有效措施加以防范和化解，确保企业稳健运营。

应收账款是建筑企业面临的主要财务风险之一，加强应收账款结算清收工作对于保障企业资金链安全、提高资金使用效率具有重要意义。要坚定不移地继续深化落实“613”应收账款结算清收管理模式，明确总部部门、分公司和项目对应收账款的管理职责。加强合同管理，规范合同条款，明确结算方式和付款时间，从源头上防范应收账款风险。建立应收账款跟踪监控机制，定期对应收账款进行梳理和分析，及时采取催收措施。对于逾期未收回的账款，通过法律手段等方式加大清收力度，降低呆坏账损失风险。

人才是企业发展的第一资源，在“十五五”期间，要加大人才培养与引进力度，为企业发展提供坚实的人才支撑。按照“四位一体”模式制定科学的人才培养计划，择优选拔“领英”“精英”“培英”三类人才并实施滚动培养，提升各级各类员工的业务能力和综合素质。加强与高校、科研机构的合作，建立产学研用合作机制，引进高层次专业人才和创新团队。同时，注重人才结构的优化升级，加强对经营管理、投资管理、工程技术、财务金融、法律等各类人才的培养和引进，打造一支高素质、复合型的人才队伍。

要建立健全科学合理的人才激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。完善薪酬福利体系，根据员工的岗位价值、业绩表现等因素，合理确定薪酬待遇，确保薪酬具有竞争力。建立多元化的激励方式，除了物质激励外，还应注重精神激励，如表彰奖励、晋升机会、职业发展规划等，为员工提供广阔的发展空间。加强“和·合”企业文化建设，营造和谐发展、合作共赢的企业文化氛围，增强员工的归属感和忠诚度。

建筑行业产业链长，涉及投资、融资、建设、运营、设计、科研、生产、劳务及机具租赁等多个环节，呈现出“专业交叉多、流程节点长、资源调度复杂”的特点。“十五五”期间，要在持续打造设计咨询、投资、施工、供应、运维“五位一体”运营模式的基础上，积极推进产业链协同发展，为客户提供投融资建造一体化最佳解决方案和一站式城市运营服务综合解决方案。一方面，通过加强与上下游企业（如设计单位、材料供应商等）的深度战略合作，构建互利共赢的产业链生态系统。另一方面，积极拓展在产业链上下游的业务，如开展砂石骨料生产销售、智能装备研发等业务延伸产业链条，提升企业的盈利能力和抗风险能力。

分子公司是集团公司“打粮食”的前沿阵地，加强分子公司之间的协同发展，能够实现资源共享、优势互补，提升集团公司的整体竞争力。建立分子公司协同发展机制，首先要进一步优化完善对所属分子公司“三类评价”相关制度，强化结果的应用，在资源配置、薪酬待遇、检查频次、市场划分等方面实施更加精准的管理措施，同时加强总部对分子公司的战略指导和业务协同，促进各分子公司在市场开拓、项目施工、技术创新等方面的合作。在建筑业市场盈利空间收缩的情况下，通过内部资源整合，实现设备、物资、人才、技术等资源的共享和优化配置，降低企业运营成本，提高整体运营效率。

站在“十五五”的新起点上，让我们继续以12368战略行动方针和十二字战略落地举措为指引，围绕“谋经营、强管理、抓落实、提效能、控风险、育团队、促协同”七大职能，勇于担当，积极作为，不断推动山西建工集团在“十五五”时期实现高质量发展，为奋力谱写中国式现代化山西篇章作出新的更大贡献！