《建工思语》专栏 | 通过全面深化大商务管理推动企业高质量发展的思考
通过全面深化大商务管理
推动企业高质量发展的思考
★山西建工集团副总经理、安全总监 柴勇林★
在建筑行业利润率持续承压、同质化竞争加剧的背景下，传统成本管理的“单点突破”已难以支撑企业高质量发展。实践证明，大商务管理绝非锦上添花的选项，而是企业穿越周期、迈向高质量发展的必由之路。其核心在于打破条块分割，贯通“市场开拓、设计优化、采购降本、施工履约、结算创效”全链条，构建价值创造的生命共同体。为全面深化大商务管理，现结合企业实际，有如下几点思考与同志们共同探讨。
大商务管理体系建设是大中型施工企业在转型发展阶段构建核心竞争力、提升工程项目创效路径、推动高质量发展的重要举措。其实质不是管理重塑，而是将各个环节的管理有效集合起来，打造责权利相统一的管理闭环。
集团公司自2024年开展大商务管理试点工作以来，通过聘请专家指导、打造标杆项目、开展多层级培训、举办竞赛活动、对标学习等举措，再加上科学制定制度、出台指导书，营造了浓厚的氛围，初步形成了以全链条协同、全要素统筹，贯穿项目全生命周期的商务管控模式，为大商务的进一步推行奠定了坚实基础。从实施的成果来看，集团公司大商务试点项目也用实际降本创效的成绩充分凸显了大商务管理的价值。
但不容忽视的是，当前集团公司项目管理中还存在前端经营与后端执行、业务数据与管理决策、绩效考核与价值贡献不一致三大断层，部分人员商务思维缺乏、管理羸弱，导致超概项目结算受阻、结算久拖未结、项目亏损等问题频发。为此，必须全面深化大商务管理，以应对行业挑战，实现质效提升。
大商务管理的本质是经营逻辑的重构。长期以来，部分单位将低中标价导致的“先天不足”视为利润低下的托辞，缺乏主动创效的决心；生产要素消耗超支、暂结暂估等问题频发，预警机制尚未打通数据壁垒；“经营效益”与“管理效益”混为一谈，项目团队缺乏挖潜动力，这些都是项目管理中存在的突出问题。因此，唯有将商务思维植入项目全生命周期，才能激活价值创造的“乘数效应”，从根本上改变传统管理模式的局限，让每一个环节都成为利润的增长点而非成本的消耗点。
这一重构过程要求我们实现三大转变：
从“被动节流”转向“主动开源”
传统成本管理往往聚焦于施工过程中的费用控制，处于被动应对的状态，而大商务管理强调将创效触点前移至投标签约阶段。在投标阶段就通过深入的市场调研和精准的成本测算，结合设计优化、方案预控等手段，提前锁定盈利空间。例如，在项目投标前，对设计方案进行多角度分析，提出既能满足工程要求又能降低成本的优化建议，从源头为项目创造利润空间，变事后控制为事前规划。
从“条线管控”转向“系统协同”
以往各部门之间存在条块分割的现象，商务、技术、生产、采购等部门往往各自为战，缺乏有效的沟通与协作，导致资源浪费和效率低下。大商务管理推动这些部门握指成拳，以项目经理牵头，项目商务经理、技术负责人、生产负责人组成的“铁三角”机制为核心，打破部门壁垒，形成工作合力。在项目实施过程中，技术部门提供最优的施工方案，商务部门进行精准的成本核算与控制，生产部门确保施工进度与质量，采购部门保障物资的及时供应与成本优势，各部门协同作战，共同破解履约创效难题。
从“数据沉淀”转向“决策赋能”
在传统管理模式下，项目产生的大量数据往往只是简单地被记录和存储，未能充分发挥其价值。大商务管理依托信息化工具，对成本预警、要素价格、履约风险等数据进行深度分析和挖掘，将其转化为具体的管理指令，为项目决策提供有力支撑。比如，通过信息化系统实时监测物资价格波动，当价格达到预警阈值时，及时发出采购调整指令，帮助项目规避成本风险，实现精准施策。
各分子公司领导班子、项目经理必须将大商务管理作为第一要务，坚定不移做践行者、传播者、监督者，树立“没有不好的项目，只有干不好的项目”理念。彻底转变“重生产、轻管理，重结果、轻过程”的思想，对思想不转变者坚决调整。引导相关部室和项目管理人员践行“六有工作法”，强化责任到人、措施得当、目标明确、考核严谨，培育商务思维，实现正向管理。
2025年，各分子公司在新开项目中选定合适项目开展试点，不搞“大水漫灌”。分子公司一把手要选派精兵强将组成执行力强、业务能力强、团结意识强的管理团队，高标准、严要求推进，制定奖罚机制，进行阶段性考核总结。集团公司延续商务策划专项指导常态化服务，宣贯理念和创效实例，与项目管理人员无缝交流，校准方向，为“十五五”期间在全部责任制项目普及、承包制项目推行大商务管理奠定基础。
构建“纵横贯通”的协同作战体系
纵向压实三级责任：集团强化顶层设计与资源整合，建立设计创效、集中招采等机制与平台；分子公司聚焦策划落地与过程督导，对重大项目“一项目一策”驻点帮扶；项目部狠抓执行闭环，分解岗位责任指标。横向打破部门壁垒：推行“设计+商务”双牵头制，扩大设计优化利润贡献；聚集物资需求，以量换价获取战略采购优势。
强化要素管控，确保创效成果
按照“集采控价，项目控量”定位，两级商务管理部门打造高质量采购管理平台，持续提升采购降本优势；项目部压实消耗量控制职责，确保相关指标数据详实可行，强化月度成本岗位考核，与产值奖挂钩，形成奖优罚劣导向。夯实基础管理，签订进度管理专项责任书并按月考核，控制施工进度，落实全员安全生产责任制，保障工程质量“一次成活”“一次成优”，缩短验收时间，降低管理成本。
建立“效益穿透”的项目评估机制
厘清效益来源，区分“经营效益”与“管理效益”，在责任书中设定管理效益底线目标，对标杆项目专项考核。创新激励设计，推行“利润分成阶梯模型”，对亏损项目启动“联合审计机制”，落实“减亏扭亏五定原则”。严控成本封口，项目完工三个月内锁定成本，杜绝“弹性入账”。
锻造“刚性约束”的成本控制链
前端控价，推行生产要素“双限价”机制，扩大集中采购覆盖面；过程控耗，对主材实施“三算对比”，将相关指标纳入考核，加强闲置物资调拨和房产抵顶；结算攻坚，对久拖不结项目挂牌督办，落实“完工即结算”机制，保障现金回笼。
激活“数据驱动”的管理新生态
让预警系统“活起来”，打通系统壁垒，实时推送风险预警；让成本数据“跑起来”，建立成本数据库，为标前测算提供基准；让人才能力“强起来”，实施“商务精英锻造计划”，培育复合型人才。
持续开展项目经理讲商务比赛、对标交流等活动，在各类培训中嵌入大商务管理课程，选拔培养“铁三角”精英人才。树立标杆项目和典型人物，营造“人人皆可商务、人人皆可创效”的争先氛围，激发争先意识，形成商务管理文化。对优秀人才予以提拔重用，彰显对大商务管理优秀人才的重视。
大商务管理是一场刀刃向内的革命。短期看，它聚焦解决利润率偏低、结算滞后等痛点；长远看，它将重塑企业的价值创造逻辑。当设计优化成为创效源头、当采购协同转化为利润支柱、当每一个岗位都背负成本指标——企业将不再是传统施工商，而是以商务能力为核心竞争力的全过程综合运营服务商。
实现这一愿景，需要全员践行三个共识：
成本意识是生存底线，坚决摒弃“亏损有理”的惰性思维。
协同创效是发展引擎，主动去除各自为战、“各扫门前雪”的错误认知。
数据思维是管理语言，推动经验决策向模型决策升级，支撑成本管控精细化落地。
展望大商务管理未来发展趋势，集团公司上下要以刚性执行来保障项目应有利润，以激励约束机制释放项目创效空间，久久为功、善作善成，为集团公司“十五五”良性发展保驾护航，推动企业实现质效跃升。