★ 山西建工集团党委委员、总会计师  赵志刚 ★

财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。站在“十四五”收官与“十五五”谋篇的历史节点，围绕集团“建设国内一流的城市综合运营服务商”企业愿景，我们提出要建设一流财务管理体系，一方面表现在有利于增强企业财务竞争力，从而增强企业核心竞争力。另一方面，也有利于财务管理转型，挖掘财务管理价值。

结合近年来集团在财务数字化转型、业财融合等领域的实践探索，财务管理工作必须坚持数字技术与管理创新双轮驱动，构建具有山西建工特色的“1457”财务管理体系，为集团高质量发展提供坚实财务支撑。

打破“账房先生”传统思维，围绕“强基础、上水平、防风险、创价值”的十二字总体思路，以“财务专业化、精益化、数智化、规范化、集约化”五化财务为工作方向，以数智财务建设和业财深度融合为抓手，依托已建成的“业财资税一体化”平台，实现财务与业务数据全周期贯通，使财务从“事后核算”转变为“事前算赢、事中管控”的业务伙伴。同时秉持开放协同理念，深化产融结合与产业链协作，在资源整合中寻找价值创造点，既坚守财经纪律与合规底线，又以技术赋能推动财务管理向数字化、智能化跃迁，真正将“支撑战略、服务业务”的理念融入企业运营。

树立“大财务”观，深化财务价值创造职能，确保财务资源优化配置和财务运作高效协同。坚持集团化运作、集约化管理，强化集团对重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现集团对各级财务管控的“远程投放”和“标准化复制”。因业施策，针对不同业务板块探索差异化管控模式，结合数字化时代企业管理转型需要，探索推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变。以资本和业务为纽带，将财务服务对象延伸到整个产业链、供应链、生态链当中，实现价值共生、共建、共享、共赢。

以资产负债率、净资产收益率、自由现金流、经济增加值等关键指标为导向划定财务边界，构建刚柔并济的管理体系。建立资本收益目标硬约束，限制资源流向盈利低、占资多、风险高的业务领域，加大“两非”剥离、“两资”清理，资本布局动态优化。在风险防控上，健全“监测—预警—处置”闭环机制，将合规要求嵌入业务流程，以规则的确定性应对风险不确定性。结合国企改革要求，通过科学制定差异化考核与激励政策，引导资源向创新领域与战略重点倾斜，平衡好企业发展的质量与效益。

全面释放财务的战略支撑效能，通过构建“战略—预算—考核”闭环机制，将企业发展蓝图转化为具体财务行动方案，财务深度融入企业价值创造全流程。重大决策全过程有效参与，提供多维数据信息，发表专业意见，支持理性、科学决策。主动融入业务事前、事中、事后全流程，帮助解决业务痛点和难点，实现对业务全周期的赋能。创新运用全面预算管理、成本管控、税务筹划等工具，通过资金集中运作、资产优化配置等手段，推动财务功能从“价值守护”向“价值创造”跃升。健全风险防控体系，强化穿透监测，尤其是在政府项目、特许经营项目等领域，通过政策研究与合规管理，既防范风险又抢抓发展机遇，为企业持续健康发展保驾护航。

依托已建成的施工项目管理经济业务“业财资税”一体化平台，统筹全集团依托财务共享中心的财务数字化转型规划，强化管控能力、优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本、创造财务价值。财务共享服务作为当下成熟的财务运作模式，能够有效地推动企业财务工作的数字化转型，为实现会计集中核算、业务财务融合、集中管控、预测和战略决策提供支撑。利用财务分析手段、应用预算和定价等模型，结合业务部门对市场趋势、竞争对手、地域、客群等因素的判断，实现更为精准的业务预测、盈利测算和创新产品定价的敏捷计算，成为业务部门最亲密的合作伙伴。

加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。切实加强“两金”管控和现金流管理，减少资金占用，做到应收尽收、“颗粒归仓”，实现收入、效益和经营现金流的协同增长。完善资金内控体系，建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制，加强对担保、借款等重大事项的统一管理。

以“战略落地”为导向，积极有效参与集团重大决策全过程，主动融入业务事前、事中、事后全流程管理，实现由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制。基于“前瞻洞察”的全面财务管理，要分析产品、市场、项目等多维度、多颗粒度信息，有效支持多场景的业务决策；要转变后台支持意识，主动参与前端业务，提供准确的成本和利润预测数据；要发挥承上启下的作用，链接基层和管理层，收集数据、分析数据、挖掘和利用数据，找到价值增长点，使财务管理融入业务，真正成为业务的左膀右臂。

建设数字化、可视化的财务风控数据平台，包含财务风险、内控风险、合规风险。基于“动态监控”的财务风控体系，要建立业务部门、财务部门和风险管理部门、审计部门履职的合规管理“三道防线”。要实行风险识别预警，全面系统梳理经营管理活动中存在的风险点，建立风险库，对于典型性、普遍性和可能产生较严重后果的财务风险及时发布预警。要完善财务风险应对机制，最大限度化解财务风险、降低损失。要严把财务风控源头关口，构建覆盖资金、税务、投资等领域的动态防控网络，对所有项目实施穿透式监控，实现风险“早发现、早预警、早处置”，确保企业运营行稳致远。

积极推动财务数智化转型，完善制度体系、组织体系和管控体系，加强跨部门、跨板块协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务。统一底层架构、流程体系、数据规范，横向整合集团各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通各级分子公司，推进系统高度集成，实现全集团“一张网、一个库、一朵云”。推动业财信息全面对接和整合，构建因果关系的数据结构，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，实现业、财、技一体化管控和协同优化，推动从账务集中处理中心向数据中心演进，激活数据价值，努力成为数字化转型的先行者、引领者、推动者。

结合集团“十五五”规划，构建与企业战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系，包括财务资源利用能力、财务控制能力、财务数据处理能力、财务风险预警能力等。同时完善财务管理能力评价工作机制，明确评价方法及评价持续改进机制，深化评价结果应用。以评价、提升、推广和优化作为新标尺，打造财务管理能力持续提升的长效运行闭环机制。坚持导向性原则、系统性原则、适用性原则与重要性原则，科学设计评价指标，分类、分级制定评价标准、评价方式和分值权重，动态优化评价体系。

健全财务人才选拔、培养、适用、管理和储备机制，打造一支既懂各类业务、又懂专业知识，还对政策高度敏感的高端财务金融人才队伍。科学构建与集团高质量发展目标相匹配的复合型财务人才能力提升框架，加强财务人才梯队建设，健全多层次财务人才培养培训体系，加大轮岗交流力度、加强中高端财务人才队伍建设、提高财务人员中高级职称占比，推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变。加强财务人员履职管理，对全体财务人员定岗定责，加强岗位考核评价，强化正向引导激励，畅通职业发展通道。与“和·合”建工文化相融合，坚持底线思维，培养上下同欲、风清气正的财务团队氛围和健康向上、充满活力的财务文化。

站在新的历史起点，集团财务管理工作将以“1457”财务管理体系为抓手，树立“数据驱动、价值创造”核心理念，加快建设一流财务管理体系，让财务管理真正成为企业战略落地的“导航仪”、风险防控的“防火墙”、价值创造的“发动机”，为建设国内一流的城市综合运营服务商提供坚实财务支撑！