★山西建工集团总经济师、市场开发部经理

梁胖胖★

2025 年是 “十四五” 规划收官之年，围绕集团公司战略发展目标，山西建工正全力向各项核心指标冲刺，建筑行业未来发展仍具广阔空间。紧扣国家 “十五五” 规划导向，建筑行业预计将进一步向国家战略层面聚焦，重点涵盖存量优化、区域协同、新能源发展等领域。面对复杂多变的市场环境，需主动顺应形势，优化市场布局调整，全面提升企业运营质量与综合效益。结合近年来区域管理与资质管理的实际运行情况，现就相关工作形成以下两点总结与思考：

《中华人民共和国 2035 年远景目标纲要》明确提出，要深入实施区域重大战略，推动重点区域发展提速。在此政策背景下，区域化发展已成为建筑行业高质量发展的核心方向，建筑施工企业需通过运营体制改革、市场布局优化、区域化运营管理模式创新，持续提升运营质量与效益。山西建工在区域化发展领域已构建完善体系与成熟模式，目前推行全国化区域布局策略，省外区域公司已基本实现全国版图的全面覆盖，省内区域则实行 “一主两辅” 开发模式，对传统公司进行明确责任划分，取得了良好实践成效。但从实际运营来看，仍存在部分细节偏差需进一步优化调整。

深刻践行集团公司区域化发展模式，不折不扣落实 “八个一” 经营理念。从市场维度看，区域深耕策略是精准把握客户痛点、快速响应客户需求的关键，更是提升客户满意度的核心路径：其一，能强化企业与客户的常态化沟通交流；其二，能深化对地方政府需求的研究与对接，更具针对性地解决实际需求；其三，能增进客户对企业的认知与了解，夯实信任基础。随着区域深耕的持续推进，业主对集团公司实力与品牌的认可度将不断提升，企业在责任区域的品牌影响力也会同步增强。“十四五” 期间，集团公司属地化发展成效呈现差异化，其中天津、忻州、运城等区域已形成成熟发展格局。

从分子公司维度看，区域深耕策略有助于优化资源配置，更充分体现 “集中力量办大事” 的优势。分子公司的资源总量有限，若市场布局过于分散，易导致资源配置 “蜻蜓点水”、缺乏市场纵深，整体利用效率偏低。唯有将资源聚焦于重点区域，集中 “有生力量” 向同一 “城墙口” 突破，才能更高效赢得客户信任与市场尊重。具体而言，需从两方面优化资源配置、强化 “根据地” 经营：

以区域主责单位为牵头主体，依据 11 个地市目标市场的分解任务，分市、县、企三个层次打好 “阵地战”。加强与各地市政府、重点院校、咨询金融机构、驻晋央企及地方国企（尤其是省属企业）的深度合作，扩大 “朋友圈”、构建 “生态链”，通过优势互补实现合作共赢，切实融入地方市场，充分发挥集团公司的建设实力与服务水平。

聚焦优势领域与重点区域合理布局、深耕细作，切实筑牢 “根据地”。在项目质量上做 “加法”，集中优势资源形成 “拳头力量”，在现有基础上持续做实、做强、做优，进而实现市场的做深、做透。

紧密围绕集团公司战略发展主线，积极转变发展理念。近年来，集团公司紧扣国家各类经济政策，大力推动新能源、地方专项债、收费公路等新业态项目发展。分子公司领导班子需重点强化资格审查能力，深耕商业模式学习，做到学深悟透、苦练内功；同时加快理念转变，实现从 “工程承包商” 向 “综合服务商” 的角色升级。重点研究分析 PPP 新机制、EOD 模式、BOT 模式、专项债运作、EPC+F、EPC+O、股权合作、自平衡等多元化商业模式，充分发挥战略思维、客户思维、企业思维、金融思维、生态链思维的协同优势，依托集团公司在财政、发改、科研、高校、金融机构及行业领先 “专业咨询团队” 的资源支撑，灵活运用多元商业模式与盈利模式，推动城市更新、能源类、基础设施等业务板块实现突破，为政府、股东及合作方提供更灵活的合作方案，达成市场共赢格局。

加强与头部设计规划单位的对标学习。作为传统建筑施工的 “升级版” 业务，需从人才储备、技术研发、品牌建设、成本管控、现金流管理等维度持续发力，夯实现有专业优势；同时强化项目规划、策划、报批等全流程能力，进一步提升市场话语权。

坚持 “抱团发展” 策略，依托现有股东方资源，加强与能源类投资企业的对接合作，重点聚焦能源禀赋优越的省市。积极探索引进属地人才、开展股权投资等多元合作方式，紧抓新能源发展 “窗口期”。需定期召开专题会议，动态追踪重点项目进展，制定精准落地措施，保障能源项目高效推进。

主动对接省发改委、省财政厅、省交通厅、各地市交通局及省内外知名交通设计院，实时关注省内外收益性较好的一级公路项目。充分运用已有公路全过程服务经验，树立 “政府思维”，精准解决政府痛点问题，为政府提供 “保姆式”“一站式” 综合服务。

市场开发是企业生存发展的 “生命线”，区域公司需从三方面发力：一是优化组织架构、完善市场布局，设立驻地经营团队；二是严格执行集团公司经营奖励办法，以 “内部诚信经营” 为基础，持续强化员工 “全员入市” 理念；三是推动省内各地市主责公司下沉属地，根据项目实际需求设立相应经营场所，杜绝 “坐办公室指挥现场” 的脱节现象。

经营人员要主动识变、应变、求变，在实践中积势、蓄势、谋势，树立 “全产业链思维、大客户思维、大项目思维、阵地战思维、联姻合作思维、现场即市场思维”，率先践行 “历经千辛万苦、说尽千言万语、跑遍千山万水、想尽千方百计” 的市场拓展精神，深入诠释 “六有工作法”，全方位提升解决问题的主动意识与处理问题的实战能力。明确经营工作无天赋异禀可言，唯有百炼成钢方能精进，“见多识广” 是提升专业能力的基础。

集团公司需根据各分子公司区域发展实际动态调整资源配置，优先向资源储备充足、市场口碑优良的公司倾斜，同时持续沿用 “一主两辅” 政策。坚持 “全集团一盘棋”，引导各部门和分子公司 “心往一处想、劲往一处使”，在合规范围内开展良性竞争，坚决杜绝 “互拆台子、互扯后腿” 的内耗行为。适度竞争的核心价值在于形成 “鲶鱼效应”—— 通过合理压力保持各分子公司的紧张感，激发企业内生动力，保障各单位的自主性与市场战斗力。

积极融入当地政商体系，精准掌握属地行业规则、熟悉地方政商生态，加强与各级政府及部门的深度沟通合作，成为 “属地化大客户” 的战略盟友，通过 “深扎根、广积渠” 保障信息获取的全面性。具体需结合地方年度重点工作清单，梳理资质应用场景清单，精准界定业务承揽范围 —— 如忻州可重点聚焦文旅康养与特色农业领域，运城可侧重工农业新型现代化方向，晋北地区则可深耕煤炭电力及衍生化工产业等。同时，市场经营人员需强化对公司业务范围的学习，牢固树立 “学业务就是抓市场、懂业务就是占市场” 的开发思维，确保不遗漏任何潜在信息来源；将服务类、行业类、民生类项目全面纳入承揽范围，杜绝因 “项目小、流程杂” 而拒绝参与的短视行为 —— 唯有全面融入地方建设运营，才能在重大项目竞争中抢占先机。

外埠区域公司需充分依托集团公司“资质全、业绩多” 的核心优势，与当地企业开展深度合作、实现捆绑发展。以医疗领域为例，集团公司在业绩获奖、大体量项目经验、高等级医疗实验室建设等方面的实力与行业头部企业旗鼓相当，可满足各类医院项目的招标要求，省外区域可据此开展针对性合作。

此外，各分子公司需持续加强区域市场细分与管理，结合自身资本、资源禀赋，充分发挥企业发展优势，以 “点上突破、面上拓展” 的思路推进区域市场开发，不断提升市场拓展效率。

“工欲善其事，必先利其器”。对于建筑企业而言，资质既是进入市场的 “敲门砖”，更是彰显企业综合实力的核心载体。近年来，集团公司在资质办理与增项领域持续发力，成功获取并升级一批专业资质。如何将 “无形资质” 转化为 “有形资产”、切实提升公司效益，需从以下三方面系统推进：

目前，集团公司资质管理主要采用 “市场部主责 + 专业公司配合” 的模式，资质新增与维护工作处于稳步推进状态，但在运营范围扩大、资质优势激活方面仍存在短板。以 2024 年为例，集团公司总体合同额达 400 亿元，业务仍集中于传统领域，而电力、消防设施、电子与智能化、土地规划等资质的市场价值尚未充分释放，大量资质处于 “持有未激活” 状态，直接制约了业务版图的横向拓展。

从资质应用场景拓展来看，亟需打破传统业务边界。以测绘资质为例，其可拓展的业务范围远超单一工程测绘：在国土领域可参与确权登记、空间规划；在林业领域能承接资源调查、生态监测修复；在农业领域可服务于高标准农田建设、耕地保护测绘等。分子公司层面需树立 “全资质运营” 理念，及时与集团沟通梳理全面业务范围，避免因信息遗漏错失项目机会。

市场开发人员应熟练掌握公司资质与业务范围，在项目对接、业务交流中精准界定合作边界。建立 “资质知识库 + 年终考核” 双提升机制：一方面，按行业分类梳理业绩，明确标注资质范围、业务边界及核心内容，形成标准化 “资质知识库”；另一方面，在市场开发人员年终考核中增设 “资质应用” 模块，通过考核倒逼能力提升，确保业务交流时能精准呈现资质优势。

推动传统公司与专业公司的市场信息、资源优势互补，通过深度协同合作实现资源利用最大化，依托合作经营、对口实施拓展市场，达成共赢目标。建立 “信息闭环” 机制：传统公司梳理区域项目信息时同步标注资质需求，专业公司主动推送资质技术服务清单；在项目规划前期即开展服务内容包装布局，确保经营范围内的项目 “应参尽参、全面实施”，实现项目整体利润最大化。同时，对成功合作项目按贡献度在考核中予以加分，激发协同动力；加强专业人才梯队建设，如持续培育炉窑焦化、地灾治理、环保治理等专业项目团队，确保资质运营 “有人可用”、项目实施 “有团队支撑”。

以国家战略为锚点、区域产业赛道为导向，构建 “战略 - 产业 - 资质” 动态适配体系，推动资质应用从 “需求匹配” 向 “价值引领” 升级。在西北风电光伏基地、西南水电走廊等新能源核心区，紧扣 “源网荷储” 一体化需求，强化电力工程、新能源发电资质应用，同步整合储能系统集成资质，打造全周期服务能力；在黄河流域、长江经济带生态敏感区，聚焦生态保护要求，加大环保、地灾治理资质投入，叠加流域治理，精准对接区域战略需求。通过资质与战略、产业的深度耦合，实现资源精准投放，抢占新兴市场先机。

资质不应仅作为参与投标的 “准入证明”，更需成为创新发展模式、提升价值创造能力的 “核心支点”。需推动思维转变：从 “有什么资质做什么业务” 转向 “需开展什么业务就配置什么资质”，实现资质的主动管理与价值创造。

紧扣集团公司发展战略，主动探索资质与产业融合的创新路径。目前，集团公司已依托电力资质优势切入新能源投资建设领域，凭借环保资质拓展生态治理业务；下一步，可整合测绘、地灾、规划等资质资源，打造 “国土空间综合治理” 一站式解决方案，同时整合公路配套资质开展公路修复养护业务，培育新的业务增长点。

以核心资质为纽带，与产业链上下游龙头企业、设备制造商、技术研发机构建立战略联盟，共同开拓需多资质、多技术融合的复杂市场。通过优势互补、合作共赢，快速提升企业在项目全产业链的竞争力，实现 “以资质引资源、以合作扩市场” 的发展目标。