浅谈项目商务策划的重要性
★集团公司总部 江姣★
2024年集团公司深度研学先进央国企优秀管理经验，以大商务管理体系为统领，锚定“增收创效、降本增效”核心目标，秉持“全链条协同、全要素统筹”理念，强化项目商务策划管理并精准施策，构建起一套可复制、可推广的闭环管理体系。以下结合目前实施情况，就项目商务策划的重要性展开探讨。
1.0阶段：目标成本管控探索期
（2017年－2022年）
此阶段以项目部成立为起点，聚焦制定可行性成本计划。明确施工阶段目标成本，配套精准控制措施，通过定期对比实际成本与目标成本，动态分析偏差并调整，推动成本管控优化。同步推行项目责任书管理与成本分析管理，以目标成本为核心强化过程管控，成为公司项目管理的重要里程碑。
2.0阶段：标前及标后成本测算
深化期（2022年－2024年）
随着市场竞争的变化，我们意识到盲目报价会给后期项目实施带来很多弊端，因此，集团公司推出了新的管理举措，要求项目在中标前后均进行成本测算，以确保各单位报价科学合理，维护自身利益。项目投标报价前，需综合考虑项目特性、市场环境及资源配置，结合投标方案根据市场情况精确测算成本，为报价决策提供坚实依据。
3.0阶段：价值创造商务策划
（2024年至今）
大商务管理理念的引入，使我们深刻认识到建筑市场竞争的激烈，唯有从投标至施工、结算阶段实施全面商务策划，方能确保企业获取更大利润空间，此乃企业生存之基。在此背景下，公司将由碎片化管理向全周期延伸，以《项目商务策划书》为核心，贯穿投标至结算的全生命周期管理，重点涵盖投标报价交底、合同风险识别、清单盈亏分析、创效措施挖掘、生产要素合约规划、资金及税务策划、结算及履约总结等关键环节，成为企业利润保障的核心抓手。
集团公司始终坚持“策划先行，无策划不商务”的原则，聚焦“挖掘创效点、识别风险点、堵住失血点”构建“整体策划—动态管理—阶段调整—纠偏分析—考核兑现”的闭环机制，明确分公司与项目主体职责，界定关键时间节点、岗位职能和任务范围，设立奖惩机制，结合定性与定量指标进行考核，推行项目实施阶段经营效益+管理效益及结算阶段的结算效益考核兑现的双重责任目标体系。
数据架构精细化
《项目商务策划书》对成本测算体系进行系统性重构，主要以表单形式呈现，实现深度优化：保留7个原始表单，优化5个表单，同时基于业务需求新增13个表单，构建起更贴合项目全周期管理需求的精细化数据模型。
风险管控前置化
《项目商务策划书》贯穿投标、施工、结算等全过程，并将风险前置，制定相应化解措施。
责任机制清晰化
《项目商务策划书》明确策划书的填写内容、表单作用、填写要求、责任部门、完成时间及策划依据，确保执行可追溯。
项目商务策划书分为6大核心板块25个具体内容，主要包括概述、投标阶段商务策划、项目前期商务策划、项目实施阶段商务策划、竣工结算阶段商务策划、合同履约商务总结。
概述－做好关键信息收集
全面梳理项目概况，涵盖结构、面积、层高、承包内容、付款条款、资金来源及参建单位等关键信息；分公司需依据施工合同，确立项目的质量、安全、工期管理目标；合理构建项目组织机构及岗位人员配置，明确项目“铁三角”；分公司与项目部在中标后一个月内，综合投标阶段的商务规划、施工组织设计、资源配置、市场调研及分包模式，合理测算并确立项目的经济管理目标。项目部则依据项目责任书，细化并优化内控指标。
投标阶段商务策划—筑牢投标报价决策
根据投标项目实际情况结合市场精准预测项目成本，做好投标项目盈亏分析表，对投标清单进行逐项分析，梳理投标策略、盈亏点，为投标决策提供详细的数据支持。
中标后分公司组织投标文件交底要让项目部充分了解投标整体情况及注意事项，指导项目实施策划。对报价的整体思路、增减项及不平衡报价、技术方案及工期、质量要求等内容进行交底，为项目实施奠定基础。
项目前期商务策划—夯实风险防控及
创效根基
合同签订及项目班子组建后，即对项目部实施合同交底，确保实施人员熟知条款，规避风险，保障合同顺利执行。项目需预判分析合同，制定各阶段风险化解措施，并按月度跟踪调整。
做好标后预算与投标预算差异对比。目的是识别差异来源，动态纠偏。要求重点分析说明工程量或造价差异较大的项目，识别项目盈利点、亏损点、风险点。重点识别亏损来源，进行风险管理和预警，降低亏损范围或扭亏为盈；分析策划项目创效点，为项目优化，提供数据支持。通过盈亏分析、创效挖掘明确项目管控思路、完成时间及责任人，也使项目实施过程中有量化标准，可以更好地推动项目管控。
强调设计创效的重要性，要求明确创效类别，优化前后的做法对比，创效金额，创效完成时间及责任人，推动技术与商务的高度融合。
前置招采工作，确保程序合规，依据施工进度制定合约规划，明确招采方式、时间及使用安排。按月进度分解产值、下游支出，明确回收节点及余额，强化资金回收目标及资金转正时间管理，降低资金成本，提高资金使用效率。明确项目税务管理的目标，通过合理规划，降低税负。
项目实施阶段商务策划—强化动态
过程管控
项目实施中，每月动态汇总创效实施情况及取得的成效，及时调整应对措施，重点梳理目标偏差分析及应对措施，针对管理目标进行分析，制定纠偏措施，确保项目经营状况得到客观反映。
依据合同签约情况，每月动态调整商务策划中的《分供方管理表》，同时做好月度计划，分析支出金额偏差，制定相应调整措施。
竣工结算阶段商务策划—提速结算
效率锁定收益
秉持“开工即结算”的理念，提高对外结算办理效率和效益，竣工结算策划书应与商务策划同步进行，在中标一个月内编制完成。结算策划书中规范结算经济资料收集清单并识别结算过程中风险、制定预案。为激励项目尽早顺利完成指标，实现利益最大化，应在项目完工后1个月签订竣工结算责任书。在结算责任书中合理确定结算保底值及目标值、完成时间、责任人，并制定奖罚措施，推动结算效益最大化。
合同履约商务总结—沉淀经验形成
数据资产
项目竣工结算完成后，要求上传商务管理履约报告，公司筛选具有代表性的典型案例，形成集团典型案例库、造价指标及创效清单，为后续项目提供精准的价值创造指引。
组织开展项目全面复盘工作。复盘内容涵盖合同履约情况、成本管控成效、风险化解措施、资金使用效率等核心维度，系统梳理项目实施流程，总结经验教训，深入剖析管理短板。结合复盘结果，制定针对性改进措施，形成可复用的管理经验，为后续项目实施提供优化路径和决策参考。
项目各岗位管理人员立足岗位职责，对本岗位成本管理目标达成情况进行全面分析。围绕成本预算编制、执行控制、动态调整等环节，总结管理工作中的亮点与不足，深入分析未达预期目标的主客观原因。
成果一：策划落地精准化
2025年15个大商务项目围绕“经营效益+管理效益”以点带面促进管理精准落地。15个项目均依据最新商务策划要求，围绕项目全周期管理实施策划，并通过月度动态跟踪、季度指导的上下联动机制，实时反馈优化，确保策划方案与项目精准匹配，形成可复制的项目管理模板。
成果二：创效能力显著提升
15个项目实现经营效益与管理效益的双维度突破。其中，管理效益利润基本达到3%，超半数创效举措已落地见效，形成可量化、可复制的实践成果。
成果三：风险管控效能提升
项目部主动分析问题的能力日益增强，盈利点、亏损点及风险点明确；收入与成本一目了然；量价指标与成本目标界定清晰。岗位责任制落地更精准，抗风险能力有所提升。
成果四：全员管理协同深化
全员积极参与讨论，确保与标前策划紧密对应；通过标前策划与实施策划的动态对比分析，实现“人人都是成本管理者”的全员参与模式，管理思路与执行效率全面提升。
商务策划体系并非另起炉灶，而是以“效益”为主线，将既有管理体系中与成本效益相关的要素系统集成，串“珠”成“链”，实现全流程融合创效。未来，集团公司将坚持目标导向，分阶段推动商务策划体系全面覆盖，持续释放管理效能，以盈利能力为核心，驱动生产经营模式变革，夯实企业高质量发展根基。