关于公司年度目标分解

实现路径的思考

目标分解“简易化”

资源匹配“被动化”

过程监控“粗放化”

考核激励“滞后化”

分公司领导班子、各部门和项目部按照《年度经营目标责任书》的要求，共同探讨细化市场开发、施工产值、成本控制、物资采购、品牌建设、利润总额、安全风险等7个主要经济技术指标实现的可能，明确存量资源，寻求增量空间。将集团目标转化为“部门知道该抓什么业务、项目知道该盯什么节点、个人知道该做什么事情”。

公司将集团年度目标分解细分为可量化的年度、半年度、季度及月度目标，明确各部门和项目部的责任、各部门之间的协同和衔接关系，确保目标与战略纵向对齐，业务横向协同。签订《年度生产经营指标考核责任书》确保目标责任逐级落实，制定奖惩标准，明确权责，并建立定期回顾和调整机制，确保目标始终与企业发展战略一致。

根据盘点目标分解的存量资源，充分考虑工程特点及工期、质量、安全、成本等因素，遵循合理优化的原则，逐个项目做好生产计划、项目前期策划，做好资源要素管理。从组织、技术、要素管理以及社会环境等多个维度进行全面而细致的准备工作，确保每一个细节都得到心中有数。

夯实制度保障，适时根据集团制度更新完善一套体系完善的项目管理制度，规范项目管理体系，提升项目管理质量。强化组织保障。适时盘点公司人力资源，合理分配各业务线条的人员配置，通过精准的人岗匹配、高效的人才引进、系统化的培养选拔后备人才等策略，构建高效的组织体系。做实资源保障。用好集团搭建的集采集供平台、技术集成平台，强大的社会资源储备平台，充分实现人力、材料、机具、技术、社会资源的高效配置，使每个项目实现精准实施。

打破各部门、项目部壁垒，加强外部合作，构建层级简洁、职责清晰、分工明确的管理体系。通过及时、动态对所需资源进行评估调配，避免资源闲置和浪费，做好全过程管理监控，实现资源共享、优势互补、互利共赢。

强化“四个意识”，打造标杆项目，把大商务管理理念推广到所有在施工的项目，强化部门联动，降本增效，推崇“工匠精神”，塑造精品工程，提升项目节能减排、绿色环保效果，形成精细管理的良好氛围。

聚焦“事前”“事中”“事后”关键环节，事前管理，核心是“预防”；事中管理，核心是“控制”；事后管理，核心是“改进”，做好“预防--控制--改进”闭环管理。

借助集团数字化、信息化、智能化赋能精细化管理，多平台协同应用。积极实行“清单式管理”，推行“六有工作法”，对目标实现的每个重要阶段进行细节把控，实现项目进度、成本、安全、质量数据实时采集和可视化预警，在可控范围内合理运行。

运用合规管理体系，提升合规管理水平，防范生产经营风险，将合规制度内化于心、外化于行，持续发扬“紧盯、死盯、坚持问题导向”的建工习惯，有效维护公司形象与信誉。

全面识别项目关键节点，针对目标实现的进度偏差、要素偏差、技术偏差、社会资源偏差等进行周期性评估，即时反馈并平衡短期目标与长期目标的关系，采取具有针对性、灵活性、适应性的措施动态调整。

秉持公平、公正、公开的原则，做好绩效管理量化评估，与员工的薪酬、晋升、培训、奖惩等联动。注重奖在其事、奖在其实，统筹做好专项兑现、及时奖励等一系列相关激励机制。

通过组织赋能，合理运用考核，激发员工内在潜能，提高员工自信心、成就感和荣誉感，促使员工及时“找差距、补短板、强弱项”，实现人岗相宜，优化岗位配置。选树先进典型，发挥模范带头作用，形成“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向，推动公司可持续发展。