如何提升集团公司进度履约能力
★集团公司总部 吕慧宝★
在建筑工程领域，进度履约是企业项目管理的核心目标之一，直接关系到企业的信誉、经济效益和市场竞争力。随着建筑市场的竞争日趋白热化，如何能全面履约已成为集团公司高质量发展的破局关键。项目按时履约不仅能够满足建设单位的需求，提升集团公司的市场声誉，同时，快速施工也是最大的成本节约，相应的管理费用也会大幅度减少，还能避免因工期延误而产生的罚款、索赔等各类经济纠纷、损失。然而，在实际项目实施过程中，由于受到多种因素的影响，常常面临进度失控的风险。2024年集团公司在施项目的进度履约率距离全面履约还有一定的差距。对于如何能够提升项目进度的履约率，做如下探讨。
政策法规不断调整
随着建筑行业法律法规的日益完善和环保、安全等政策要求的不断提高，施工项目面临的合规压力持续增大。环保政策的收紧要求施工现场必须采取更加严格的扬尘治理、噪音控制等措施，这在一定程度上对施工进度的管控产生了影响；新的劳动法律法规对用工管理提出了更高要求，增加了企业的人力成本和管理难度。
市场波动影响显著
建筑材料价格波动频繁，钢材、水泥、砂石等主要建筑材料价格受市场供需关系、国际形势等因素影响较大。材料价格的大幅上涨不仅增加了项目成本，还可能导致供应商供货延迟，影响施工进度。同时，劳动力市场的变化也给项目履约带来挑战。近些年来，熟练技术工人短缺、人工成本持续上升等问题日益突出。
建设单位随意调整
随着建筑市场下行压力增大，企业间竞争日益激烈，出现了建设单位随意压价、随意压缩工期的现象，叠合建设单位资金不到位，导致部分项目利润大幅降低，抢工现象时有发生，最终只能将部分风险向下游进行转嫁，使项目建设过程中纠纷易发，直接影响项目的施工进度。同时，一些工程干干停停，也对正常履约造成极大的冲击。
项目前期策划不到位
部分项目在前期策划阶段，对项目的复杂性和难度评估不够准确，重、难点识别不到位，导致不能有的放矢。施工组织设计不合理，资源配置计划不科学，各工序穿插混乱，无法进行统筹管理，紧前紧后工序颠倒，耽误大量施工时间。对施工工艺和技术方案的可行性研究不足，在施工过程中不得不进行设计变更，延误工期。
进度管理考核不到位
项目进度管理体系不健全，进度计划编制缺乏科学性，无有效的进度监控手段。进度计划与实际施工脱节，无法及时发现和解决进度偏差问题。同时，过程进度考核执行不到位，纠偏措施流于形式，对项目管理人员和施工队伍的激励约束不足，导致进度管理责任落实不到位。
协调沟通能力不足
项目建设过程涉及勘察、设计、建设、监理、施工、下游分供方等多个参与方，各参建单位之间协调沟通不畅、协同配合不足，易引发衔接空隙和责任推诿等问题。因此，卓越的项目经理必须能够高效整合资源、打通沟通瓶颈，这也正是我们多数项目经理亟需强化培养的核心能力。例如，设计单位图纸交付延迟，影响施工进度；监理单位工序验收不及时、建设单位认质认价不到位，阻碍下道工序开展；供应商供货不及时，导致现场停工。此外，项目内部各管理链条之间的协同也存在问题，如物资采购部门与施工部门之间信息不对称，影响材料供应效率；过程质量管控不到位引起返工现象等等，都在不同程度上影响了项目的正常履约。
生产要素调配能力不足
项目建设过程中，对各项资源的统筹调配是项目成败的关键。部分项目资源组织、调配能力不足，不能根据工程建设的具体情况合理增减施工要素，导致用工人员、材料供应不到位。再者，一些项目贪图便宜，选择的施工队伍和供应商不具备雄厚的组织能力，不断出现料等人、人等料的情况，影响施工进度。此外，一些项目工序颠倒，导致重复施工现象频出，对进度履约造成极大挑战。
项目建设前期
做好项目前期策划
项目开工前，组织各级专家进行项目的前期策划。重点项目由集团公司组织前期策划，分公司参与，项目按照策划要求执行；一般项目由分公司策划，项目负责策划的执行。
通过前期策划，将项目全过程的难点、堵点逐一梳理清楚，预判困难，核实工程量，确定和优化施工工艺，匹配相应的人、材、机，以确保策划的可执行性。
源头把控计划编制的科学性，设置内控工期。根据项目特点和要求，制定详细、科学的进度计划。进度计划应明确各阶段的工作内容、开始时间、完成时间和关键节点，同时考虑资源配置、工序衔接等因素，确保计划的可行性和合理性。
策划执行过程中，集团公司通过综合检查，分公司通过月度检查，复核前期策划的执行情况，出现偏差及时制定纠偏措施，保障项目顺利执行。
做好项目图纸优化
在开工前，项目部相关人员要深度参与设计工作，提出具体的优化方案，进行源头控制，尤其是一些EPC项目更要发挥主导作用，通过技术创新提升施工进度。汇聚专家智慧，论证优化施工方案，优选匹配的施工方法与技术，以实现降本增效的核心目标。
项目建设过程中
强化两级机关监管与服务职能
进一步明确细化集团公司总部、分公司、项目部层面的管理职责、权限、流程，持续健全优化权责明晰的分级分类管控体系。根据项目经营战略定位、影响力与关注度，重点围绕项目前期策划管理，按照前期策划确定的内容要求，扎实做好进度监控，实时管控项目的生产情况、施工组织情况等；进一步落实关键施工节点进度预警机制，定期研判工期进度滞后风险，对重点项目实施提级管理，集团公司深度介入，分公司专班驻场，项目部具体实施，分级分类保证项目的进度履约。
建立有效沟通协调机制
项目部要加强与勘察、设计、建设、监理、各下游分供方等参建责任主体及政府职能监管部门的沟通与协作。及时解决施工过程中出现的问题，协调各方利益，调动各方的积极性，确保工程顺利进行。同时，定期召开项目例会，通报工程进展情况，协调解决存在的问题。
加强各项生产要素组织
加强对劳务队伍的考核，精准匹配生产要素。按项目类别、规模及重要程度，在劳务招标阶段匹配相应等级的劳务队伍参与竞标，确保项目建设平稳进行。
发挥集采降本增效及应急保障的作用。全面推进材料、设备的集中采购，借助集团公司体量的优势，实现以量换价，在有效降低采购成本的基础上实现供应的可持续性。对重点项目实行保供管理，突出集采优势。
加强进度款回收
强化进度款的清收力度，确保项目建设资金充足。对项目进行专款专用管理，合理安排资金使用计划，保障关键节点的资金需求。加强资金风险管理，严格控制项目资金支付，确保资金安全。同时，积极争取国家政策支持，拓宽融资渠道，利用专项债券、政策性贷款等资金渠道，为项目建设提供有力的资金保障。建立应急管理专项资金，对重点项目进行专项扶持。
加强项目过程考核
通过进度管控平台，建立进度监控机制，定期对工程进度进行检查和评估，对比分析实际进度与计划进度，及时进行考核纠偏。可采用“周考核、月总结”的形式，奖优罚劣。
动态调整进度计划。当实际进度与计划进度出现较大偏差时，及时分析原因，重新调整进度计划，并采取相应的纠偏措施，确保调整后的计划能够顺利实施。
加强技术创新力度
发挥技术创新的引领作用，加大科研投入，积极开展新技术、新工艺、新材料、新设备的研发和应用，提升施工效率。推广应用绿色施工技术，提高施工过程的节能环保水平，实现可持续发展。
提升人员基础管理能力
人才是企业发展的核心竞争力。要加大人才培养和引进力度，打造一支高素质、专业化的管理团队。要充分压实分公司经理、项目经理等关键岗位的责任，达到责权利的统一，实现多劳多得。加强对项目管理人员的培训，提高其业务管理、进度管控、协调沟通、风险应对能力。加强对施工人员的各项技能培训，提高施工效率和质量。建立完善的人才激励机制，为人才提供良好的发展空间和待遇，激发人才的创新活力和工作热情。
发挥信息化管控优势
建立完善“智慧工地”平台，加大信息化投入，构建智能化项目管理平台。整合项目管理、进度管理、人员管理、视频监控、BIM技术、大数据等先进技术，实现对项目进度、质量、安全、成本等要素的全方位、全过程监控和管理。利用BIM技术进行施工模拟和优化，提前发现施工过程中的问题，优化施工方案，提高施工效率。通过物联网技术实现对施工现场设备、材料、人员等的实时监控和管理，提高施工现场的智能化水平。同时，加强数据挖掘和分析，为项目决策提供科学依据。
发挥标杆项目引领带动作用
积极创建标杆项目，以更高的标准和更严的要求推进项目建设，打造一批精品工程、示范工程，树立集团公司、分公司标杆。在项目管理各方面发挥引领作用，带动集团公司整体项目管理水平提升。
加强各分公司、项目间交流与互鉴，畅通交流平台，组织开展经验分享等活动，促进相互学习和共同进步。加强与国内先进企业的交流与合作，学习借鉴项目管理经验，提升集团公司的项目管理水平，带动项目履约。
以上就是对项目进度履约的一些浅见分析，施工项目的进度履约是一个系统工程，需要从前期策划、资源配置、过程管控、人员素质提升等多个方面入手，采取综合有效的措施加以控制。通过科学合理的进度计划、充足的资源保障、严格的进度管控，使项目提高进度履约能力，确保按时、高质量地完成建设。同时，应根据项目特点和实际情况，灵活运用各种策略，不断总结经验，在持续提高集团公司项目管理水平的同时，不断提升集团公司的社会美誉度，以适应市场竞争的需要。