新形势下分公司
市场开发与管理实践新思路
★第三工程公司 杨春★
建筑行业的核心命题始终是“价值创造”。鲁贵卿老师提出的“企业成功要素公式”，本质是“目标、执行、风控、创新”等要素的乘法效应，任一环节出现短板都会导致整体效能衰减。作为分公司经理，需以集团公司“12368”战略行动方针和“十二字”战略落地举措为指引，紧跟集团公司发展步伐，在市场开发与项目管理良性循环中协同发展，避免“重规模轻质量”“重开拓轻管控”的认知偏差。
深耕市场赛道，在业务转型中实现价值增长
属地深耕赋能
以集团公司战略为引领，优化区域市场布局，与兄弟单位建立资源共享机制，在传统“根据地”深化客户关系，同步强化投融资、EPC等新兴业务能力建设，形成“现场-市场”联动效应。
工业业务升级
以焦炉砌筑为核心竞争力，向煤化工产业链延伸（LNG、合成氨等），打造“设计-施工-设备安装-煤气利用”全链条服务能力，形成差异化竞争优势。
传统业务做强
坚守焦化市场基本盘，以“现场保市场”为原则，通过专业化施工和履约能力巩固行业地位，开创产业发展新格局。
业务转型突破
向公路、市政、环保等领域拓展，通过专业知识升级与技术储备，形成多板块协同发展的新格局。
风险底线管控
严格执行“七不承揽”“七严禁”条例，从项目源头把控资质、资金、合规性风险，积极投身探索开发投资－建设－运营服务为一体的运作模式，培育“走出去”项目管理团队，着力打造分公司高质量发展新局面。
夯实管理根基，在基础管理中激活效能引擎
基础管理是自身建设的根基，要在安全管理、技术创新、项目管控、利润成本、资金回笼、风险防控、人才培养上下功夫，夯基础、强管理、创效益。
安全管理：构建“全链条防控”体系
源头管控
不断强化安全管理，将风险管理与总体策划、施工过程、作业场景、岗位责任相结合，强化底线思维和忧患意识，严格责任落实，强化源头管控，突出精准治理坚决遏制各类事故发生。
隐患排查
按照“五定”原则，重点对多发、易发问题集中攻坚、专项整治。建立“日常巡查+专项排查+突击检查”的安全排查机制，落实隐患分级分类管理，推行“检查-整改-验收-反馈”闭环流程，确保风险隐患动态清零，织密安全防护网。
文化浸润
持续开展覆盖全员的安全专项专题教育培训，通过案例剖析、实操演练、情景模拟以及“安全生产月”“应急演练”等系列活动，强化人员风险辨识与应急处置能力。构建“人人懂安全、人人讲安全、人人会安全、人人管安全”的安全文化环境。
技术创新：增强专业核心竞争力
危大工程管控
加强对危险性较大工程方案和资料管理力度，形成“前期识别－过程监管－程序规范－落地实施”的管理模式。确保深基坑、高支模等方案论证、实施同步到位。
核心技术攻坚
以焦炉砌筑为基点，持续优化炉窑“杀手锏”业务技术体系，强化技术集成，开展炉窑综合施工技术提炼与升华，不断深耕科技创新对重大工程建设的支撑作用。以现有焦化项目为“杀手锏”技术培植点，深挖技术难点和科技创新课题，形成关联性强的专利、软著、工法、建设科技成果及技术研发创新奖等科技成果，做实系列核心技术积累，提升科技成果质量。
技术创效转化
积极引进和吸收智能建造、生态环保、固废处理、建筑垃圾资源化利用等技术领域科技成果，与现有改进技术相结合，搭建科技成果交流平台，进一步实现在新技术、新材料、新工艺、新设备等方面的突破，助推各项新技术进一步在工程中的推广与应用，达到降本增效的目的。
科技人才建设
通过专项培训、实践操作、人才引进等多种方式，提升科技人才整体业务能力和创新能力。建立激励机制，对在科技创新方面取得突出成果的个人或团队给予奖励，激发创新热情和积极性，达到生产效率、降低运行成本、促进产业升级的目的。
项目管控：聚焦“八大关键”提质履约
前期策划
将管理思路和理念融入前期策划，利用月度检查指导帮扶、考核纠偏，利用落地成果积累数据、总结经验，为同类型项目策划提供储备参考。
履约保障
围绕各类指标，倒排工期、挂图作战，加大施工进度、环境管理等管控力度，全力完成相关指标。
月检制度
全面梳理项目进度情况，根据每月进度履约情况，加强预警管控能力和范围，把脉问题导向，解决实际问题，提高工期履约率。
标杆引领
确立标杆项目，通过“创标杆”以点带面，通过“树典型”促进管理升级，全面提升项目管理平均水平。
服务客户
客户满意是我们服务的宗旨，通过开展顾客满意度调查和回访提升在施工程满意度指标，助力开拓存量市场。
劳务管理
全面落实劳务实名制管理工作，源头化解劳资纠纷。项目部及时编制劳动争议应急预案，在重点节假日前做好沟通工作，规避投诉案件发生，及时发现并解决问题。
物资管控
严格遵照集团公司相关管理规定执行，进一步推动集采工作落地。杜绝未签合同物资先进场情况发生，同时加大现场管控力度，提高材料周转利用率。
协同清欠
及时对完工未竣、停建项目进行梳理、分析研判，并分类施策（如协商竣工报告、办理移交单等），对停缓建项目及时启动合同解除程序，保障资金回笼。
成本效益：推行“大商务”全周期管控
管理理念
坚持大商务管理，全过程成本管控，做实做细商务策划，多元化深入挖掘项目创效点，重点加强成本岗位责任制的考核及落实，夯实基础管理，不断提升项目成本管理水平，确保项目利润率再提升。
策划先行
强化标前成本测算与标后策划落地，建立“合同任务岗位责任清单”倒逼履约。
过程纠偏
严控量价超耗，通过成本分析会理清亏损源，推行限额领料、劳务退场封口结算等机制，及时纠偏，确保颗粒归仓。
效益保障
以“铁三角”（商务、技术、生产）协同挖掘创效点，强化“铁三角”在项目实施过程中的商务创效责任意识，提升项目利润率。
财税风控：筑牢“资金-合规”双防线
工作机制
以项目管理责任书为抓手，结合实际分解利润、资金指标至月度，定期梳理项目成本及资金，进一步加大项目财务监管力度。
资金调配
通过建立资金池进行集中运作，以降低整体融资与资金成本，提升资金使用效率。严禁资金体外循环，所有项目回款须依据项目责任书规定的比例纳入统一管理。项目间资金调配均实行有偿使用原则，以优化资源配置。
审计监督
对竣工项目及时进行终结审计，严格履行封口承诺书制度。加强在建项目过程审计，及时发现问题并纠偏，对关键节点和重大变更实施专项审计。同时建立审计档案，为后续的项目管理和决策提供有力依据。
应收账款
专人专责清收工程款，运用法律手段应对违约甲方，抓住政府化债窗口期推进清欠工作。
合规运营
发挥“三道防线”作用，通过自查实现合规创造价值。聚焦风险易发领域，早识别、早处置，确保经营安全。推行被诉案件预警机制，推动庭前和解，化解纠纷，对诉讼案件坚持“凡立案必保全”原则。
人才建设：构建“选-育-用-留”全链条
培养机制
推行“全覆盖选拔+一线淬炼”模式，将优秀年轻干部派驻重大项目关键岗位。
培训体系
分层分类设计课程，依托“线下实训+线上平台”实现资源共享，对科技创新成果实施专项奖励。
职业通道
优化员工发展规划，强化“以业绩论英雄”导向，以事业激励人、以待遇保障人、以情感关怀人，构建人岗相适、人尽其才的用人机制。
当前市场环境复杂多变，我认为分公司需以“要素协同”的乘法思维替代“规模叠加”的加法逻辑，重点从三方面突破：
从战略协同深化方面寻求突破
以集团战略为纲，将“属地深耕”与“海外拓展”、“传统业务”与“新兴领域”作为乘法因子。例如：在海外项目中，将国内焦化技术优势与当地合规要求相乘，形成“技术输出+合规适配”的竞争壁垒；在国内转型中，将工业项目经验与市政、环保领域需求相乘，开拓EPC+F等复合型项目。
从管理效能升级方面寻求突破
将“目标、执行、风控、创新”四大要素视为乘法关系。例如：在项目管控中，以“前期策划精准度×资源配置效率×风险预警能力”提升履约质量，杜绝“重执行、轻策划”或“重进度、轻风控”的失衡。可引入数字化工具，将安全管理、成本控制、技术创新等数据集成至管理平台，通过实时分析实现要素间的动态优化。
从价值创造重构方面寻求突破
回归“客户需求×效益核心”的经营本质，将“以现场保市场”的理念延伸为“项目履约质量×客户满意度×品牌溢价”的价值公式。例如：在焦化项目中，通过炉窑砌筑核心技术提升施工质量，以优质工程创奖强化品牌影响力，进而获取产业链延伸的溢价空间；在新兴业务中，以“技术创新×成本优势”形成差异化竞争力，避免低价竞争。
在分公司的统筹发展中，市场开发与管理如同鸟之两翼、车之两轮，需在“目标聚焦、执行穿透、风控托底、创新破局”中实现共振。唯有以集团公司战略为“魂”，以专业能力为“骨”，以精益管理为“血”，方能在建筑行业转型升级的浪潮中，实现规模与质量、开拓与管控的动态平衡。