建筑企业资金管理创造价值的思考

国家持续强调金融服务实体经济，在基础设施投资、绿色金融、REITs等方面提供政策支持。把握政策红利，可拓宽融资渠道、降低融资成本、盘活存量资产。

大数据、云计算、人工智能等技术快速发展，为构建智能化的司库管理体系（涵盖账户可视、资金预测、风险预警、智能决策）提供了强大工具，极大提升资金管理效率和风控水平。

国企改革深化行动要求提升精益化管理水平和价值创造能力。资金管理作为核心财务职能，其变革与价值创造正获得前所未有的高层重视与资源投入。

在信用分层的市场环境下，大型国有企业的优质主体信用是极其宝贵的无形资产。维护好、运用好这一信用，是获取低成本融资的核心竞争力。

筑牢根基：诚信体系与账户管理的标准化

将企业信用视为生命线。建立健全覆盖全集团的信用管理体系，将信用评级关键指标（资产负债率、现金流、履约表现等）纳入考核。严控对外担保、重大诉讼等风险事件，确保信息披露真实准确，维护和提升主体信用评级，为低成本融资奠定坚实基础。

严格执行账户开立、变更、销户的集中审批和线上流程。依托资金管理系统，实现所有账户“看得见、管得住、调得动”。坚决清理冗余账户，持续提高资金归集度和可视度，为集中管理效能释放打下基础。

提升效能：预算统筹与集中管理的精细化

将年度、季度、月度资金收支预算做精做细，与生产经营计划、投资计划紧密衔接。强化预算执行分析监控，确保资金支付有序可控。通过精准的现金流预测，优化资金配置，减少不必要的闲置和融资。

最大化利用资金集中成果。集团公司统一调度，高效调剂内部余缺，显著减少外部融资依赖。集中沉淀资金形成规模优势，提升与金融机构的议价能力，降低整体融资成本，并为重点项目提供稳定、低成本的资金支持。

优化结构：融资管控与成本压降的精准化

坚持“量入为出、风险可控”原则，科学设定融资总额和分单位额度。建立融资需求与偿债能力、资产负债率、现金流等关键指标的动态匹配模型。严格融资审批，严防表外融资、过度融资。

深入研究项目周期与现金流特点，推动融资期限与项目生命周期相匹配，尽可能“以长换短”，降低短期债务占比和再融资风险。平衡直接融资（债券、ABS、REITs）与间接融资比例，分散风险，拓展渠道。

扩大授信储备：深化银企战略合作，积极对接政策性银行、大型商业银行及低成本资金渠道，争取更大授信额度和更优利率条件。

创新议价机制：探索承销费率与发行利率挂钩的激励机制。大力推动“高息置换”，用低成本债务替换存量高成本融资。

把握政策红利：密切关注并积极运用专项债、绿色贷款、基础设施REITs等政策工具，获取低成本资金。

挖掘效益：存量盘活与数智赋能的精益化

分类施策，深入研究各类受限资金（保证金、监管户、专项款）的特性及政策边界，在法律合规前提下，探索通过现金管理产品、结构性存款、银行保函置换等方式，最大限度释放资金活力，提高收益。

在保障安全流动性的前提下，对可归集沉淀资金实施竞争性存放，通过协议存款、招标等方式提升存款收益率，探索合规的短期现金管理工具。

对标行业司库管理标杆，持续升级资金管理系统。构建涵盖大额资金流动、债务到期、汇率利率波动、融资担保等的实时监控与预警平台。利用大数据分析，测算最佳现金持有量，精准防范流动性风险，实现资金风险的可视、可控、可承受。

服务实体：产融结合与价值创造的生态化

资金管理要主动靠前。利用集团公司信用优势和资金集中形成的规模效应，为重大投标项目提供强有力的资信证明和保函支持。探索创新供应链金融、项目前期贷等模式，解决项目启动资金难题，助力市场开拓。

金融板块（财务公司、保理公司等）要紧密围绕集团公司主业需求，提供定制化、低成本的综合金融服务。深入项目一线，了解痛点，设计融资方案（如项目融资、融资租赁），有效降低项目整体资金成本。

资金管理必须深度融入企业“大商务”管理体系。从项目投标阶段的融资方案策划、成本测算，到项目执行过程中的现金流策划、支付优化、税务筹划，再到项目收尾阶段的工程款回收、保证金释放，资金管理要全程参与、主动作为，与商务、成本、采购等部门协同，共同挖掘项目全生命周期的价值创造点，将资金成本优势转化为项目竞争优势和利润空间。