从工具到战略，标准化建设
赋能企业转型升级的思考与实践
★集团公司总部 冯智慧 ★
面对建筑行业深度调整的历史性关口，站在“十四五”规划收官与“十五五”战略谋划的关键节点，全面推动企业在行业变革大潮中实现转型升级、价值创新、迭代进化，是每一位建工人都应该思考的重要命题。其中，推动标准化建设实现从基础工具属性到战略引擎功能的质变跃迁，进而转化为驱动新质生产力发展的核心支撑，是企业治理体系和治理能力现代化建设的必由之路，也是我们在未来管理模式方面全面探索和实践的重要方向。
当市场逻辑从规模扩张转向价值创造，当发展模式从资源驱动转向创新驱动，特别是集团公司提出的“管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化、信息数智化”五化蓝图，标准化建设已突破传统管理工具的范畴，成为贯穿企业经营与管理的战略性融合剂，更是企业穿越周期波动、实现可持续发展的基本保障。因此，面对绿色化转型的迫切要求、数智化革命的冲击挑战和产业链整合的深度变革，我们需要重新审视并优化现有的管理体系，确保标准化建设能够深度融入企业的战略规划、业务运营以及组织文化的各个层面，在时代变局中锻造生存韧性和核心竞争力。
经营与管理是企业发展的“双轮驱动”，二者既相互独立又深度交织。经营聚焦市场开拓与价值创造，通过战略选择、资源整合与商业模式创新实现增长；管理则强调效率提升与风险控制，通过制度设计、流程优化与组织协同保障运营。在建筑行业转型的关键期，经营与管理的边界逐渐模糊，经营端追求灵活创新以适应市场变化，管理需以经营目标为导向动态优化。这种张力若处理不当，极易导致企业陷入“创新失控”或“僵化低效”的困境。
经营的核心是价值创造，管理的本质是效率提升，而标准化建设正是连接二者的纽带。一方面，标准化通过固化最佳实践，将分散的经营经验、管理经验转化为可复制的流程规则，降低管理成本；另一方面，标准化通过规范管理动作，为经营创新提供稳定的底层支撑，避免“为创新而失控”。
尽管集团公司在标准化建设方面已取得阶段性成果，然而面对“十五五”时期发展的新形势新要求，当前标准化建设与“战略引擎”的要求上仍存在差距，主要体现在以下三方面：
体系碎片化：标准供给与需求脱节
当前标准化建设中，制度建设多以部门为单位制定，各部门在制定制度时往往聚焦于自身业务范围，忽视了与其他部门的衔接与配合，使得部分制度之间出现重复、冲突或存在空白区域，无法满足企业整体战略的需要，也难以构建起统一且连贯的制度体系。同时，部分制度更新的速度赶不上市场和技术的变化，影响企业对外部环境变化的快速响应能力。这种碎片化的标准体系不仅增加管理成本，还降低标准的实用性和有效性。企业需要打破部门壁垒，构建跨业务线的标准化协同机制，保证标准的制定能够充分体现各业务线的实际需求，实现标准供给与需求的合理对接。
执行表层化：重形式轻实效
我们经常说“一流的战略三流的执行不如三流的战略一流的执行”。再好的东西放在那不用，就成了占地方的一堆废纸。所以我们编制发布《企业管理制度汇编》《职能管理流程文件汇编》《岗位工作标准》等一系列标准文件，不是目的，目的在“用”且“用好”，要真正提升效率，确保一线员工对标准理解要“会用”而不是停留在“知道”。此外，制度执行过程中要建立有效的监督和反馈机制，使得标准化执行真正嵌入企业的运营血脉。
数智融合不足：标准应用场景单一
当前集团公司的标准化建设主要聚焦于内部管理流程的规范化，虽已形成覆盖各业务板块的制度文件与操作标准，但在与数字技术、智能工具的深度融合上仍存在差距，标准应用受限。具体表现为：标准化建设与数字技术结合不足，多以文字描述、流程图示等传统形式呈现，缺乏与数字工具的嵌入式融合，难以转化为数字化管控能力；未形成“数据驱动”的闭环机制，数据价值挖掘不足，且产业链上下游数据孤岛问题突出，标准迭代滞后于业务需求；数智化工具“被动响应”多，“主动引领”少，标准化建设多为“为信息化而信息化”——即先有管理标准，再开发对应的数字化工具（将纸质审批表单转为OA流程），难以驱动商业模式创新（平台化运营、生态链协作）。标准化建设“价值定位”的偏差，需打破“工具化”思维，推动标准化从“被动响应经营需求”转向“主动引领战略升级”，成为培育新质生产力的核心工具。
标准化是技术创新的“动力源”、生产力发展的“奠基石”，是企业优化管理、提升效率的核心抓手，更是适应行业变革、构建竞争优势的可靠路径。面对建筑行业转型趋势，集团公司要以机制创新推动标准化从“纸面规定”转化为“实战能力”，通过认知深化、执行强化与新质生产力融合，实现管理效能与市场竞争力的双重突破。
标准化建设不是简单的规则堆砌，而是对企业管理体系的系统性优化。建筑企业业务链条长、制度冗余多，传统“打补丁”式的制度升级，使得制度标准系统性、协同性较弱，虽然集团公司已形成自身“两层三级四类”的制度体系，但仍面临新老业务衔接不畅、前瞻性不足等问题。对此，我们要推动标准化建设工作理念从“堆砌”向“重构”转变。
强化全局视角
将标准化体系视为支撑企业战略的“底层架构”，打破部门壁垒，建立跨业务、跨层级的标准化网络。例如，将工程、安全、质量等检查制度、表单，整合为“一体化巡检标准”，减少一线执行负担的同时提升协同效率。
注重延展性设计和及时更新
使标准化体系既能满足当前业务需求，又能灵活适应新兴业务（绿色建筑、智能建造）的标准化需求；通过主动定期复审，将市场趋势、技术进步等因素纳入考量，确保时效性和先进性。
实施动态迭代
每年淘汰利用率较低的“僵尸文件”，确保标准化体系轻装上阵、与时俱进。
标准化落地需构建“学习—监督—激励”的全链条执行机制，将制度要求转化为行为自觉。
文化渗透
依托信息化学习平台，常态化开展制度学习与技能培训；针对不同岗位，应用AI技术，将“岗位工作标准”进行可视化呈现，将抽象要求转化为“看得懂、学得会、用得上”的具体指引。
闭环监督
基于物联网、5G、大模型等新一代信息技术，将关键岗位的核心行为全部可见、可管、可查，并对异常行为及时预警和纠偏，实现人员行为“促落实、强监测、重纠偏”的执行闭环。
强化考核
将标准执行纳入绩效考核体系，鼓励员工将实践经验转化为标准化成果，对提出优化建议的员工给予绩效加分或物质奖励，以此提升标准化体系的实用性和可操作性，形成“执行－优化－再执行”的良性循环。
“新质生产力+标准化”的深度融合是推动产业高质量发展的关键路径。新质生产力代表着先进的技术、理念与模式，标准化体系需突破传统框架，主动适配新质生产力的核心特征（高科技、高效能、高质量），通过精准升级实现“标准引领创新、创新驱动标准”的良性循环。
技术标准维度
聚焦前沿领域（如BIM深化应用、装配式建筑工艺、绿色建造），以高标准引领技术创新和产业升级，加速技术成果转化。
管理标准维度
探索基于大数据、云计算、物联网等技术的智能管理标准，如智能调度、远程监控、预测性维护等，提升管理效能和应急响应速度；同时，重构以数据为驱动的流程规则（如基于区块链的供应链协同、AI辅助的资源调度），打破行政层级管理的低效瓶颈。
工作标准维度
结合人工智能、机器人等先进技术，深入定义岗位工作标准，提升工作效率。同时，加强标准化体系与数字平台的深度融合，构建“标准+数智”的双轮驱动模式，推动标准化从“静态规范”向“动态优化”转变，实现标准体系的智能化升级和持续优化。通过体系创新，让标准化成为企业转型升级的“加速器”，为企业高质量发展注入强劲动力。
“一流的体系释放一流的创造力”。当标准化真正成为企业战略落地的关键支撑，其价值不仅体现在规范层面，更在于为业务发展、经营管理赋能。未来，集团公司要纵深推进标准化与具体业务场景实现深度融合、同频共振。尤其在项目管理一线，摒弃“一刀切”模式，聚焦项目特质制定差异化、精准化方案，将标准化要求融入设计、施工、验收等各个环节，让标准化体系“能用、管用、好用”，从而构建适应新时代发展要求的标准化管理体系，为集团公司的持续健康发展奠定坚实基础。