★  张占岭 ★

面对当前行业发展新形势，管理者必须主动求变、以创新驱动管理升级，核心在于系统优化业务管理体系。要坚持以市场为导向，以价值创造为牵引，将大商务管理作为关键抓手，通过打造标杆项目树立管理典范，带动日常运营效率全面提升，从而有效实现提质增效，突破发展瓶颈，增强企业持续竞争力。第八工程公司始终坚持“两个基石、一条主线”的成本管理原则，即分公司管理以项目管理为基础，项目管理以成本管理为核心，确保成本控制贯穿于项目全过程，在每个环节精益求精，达到最佳效益。

全面介入，以分公司牵头组织生产、技术、成本部门与可研编制单位对拟建施工场地进行现场踏勘，对影响造价的地质情况、管线迁改等因素进行分析，在投资估算阶段规避风险。

从采购、设计、施工便利性等方面与设计院商讨设计方案，确保风险可控，保证项目整体盈利水平。

以概算批复为最终节点，以概算接近估算为目标，依托已掌握拟建施工场地的详实数据及地质情况，在投资估算范围内，将概算金额做满,保障项目整体利益。上述管控思路已在宁武县恢河主干河道防洪和供水能力提升项目、宁武县高级中学学生宿舍楼及餐厅建设项目等项目中成功落地并取得良好成效。

针对传统投标项目，分公司始终坚持标前策划等同于标后策划：一是通过对招标文件、施工图纸及工程量清单深入研究与分析，针对不同的项目类型，制定了相应的投标报价策略，规避了清单亏损风险；二是严格按照分公司标后策划的要求，合理确定项目利润率，为投标报价提供依据，同时为施工阶段打下良好基础。

分公司坚持“履约为先，精益管理，全员降本创效”的管理理念，深入落实商务管理目标，完善组织机构，健全管理制度，层层压实责任，着力提升项目管理效益和管理能力，全力推动大商务管理体系建设落地见效，提高工程项目管理质量和经济效益水平。

分公司将大商务管理定位为“一把手”工程，通过在分公司与项目部两个层级同步构建“铁三角”管理架构，形成上下联动、协同发力的工作格局，全面保障大商务管理体系高效落地实施。

重点打造以商务合约部为核心，技术管理部、安全生产部（含项目经理部）协同配合的“铁三角”管理体系，以此为抓手统筹推动项目管理提质增效：技术管理部聚焦技术创效，提出优化工艺、降本增效的技术思路；商务合约部基于技术方案开展多维度经济比选，精准测算成本与收益；安全生产部与商务合约部采用“背靠背询价”模式，通过双向核验锁定合理控制价，有效解决实际支出价格管控难题，确保成本可控、效益可观。

项目中标后，分公司迅速启动“铁三角”协同机制，组建前期策划专班，以成本管控为主线，围绕临建、施工、工期、质量、安全等核心环节开展系统性策划。商务合约部牵头商务与专项策划，聚焦成本效益，深挖创效潜力，推动策划前延至设计阶段，构建“设计、施工、成本”三位一体协同体系，实现全链条效益最大化。

为确保落地，专班制定详细计划，明确节点与责任，通过闭环管理形成可行、最优的方案。同时，建立“全员参与、责任穿透、效益捆绑”的大商务管理体系，明确各岗位权责，签订成本责任书，将成本目标与创效点分解到人，确保利润目标实现。

宁武县恢河主干河道防洪与供水能力提升项目依托该管理体系，有效提升了项目经济效益。

狠抓内控管理工作，从工程量控制到合同单价谈判，以制度约束与流程优化双轮驱动，激活降本增效的“内生动力”。同步制定“进度与资源”协同计划，精准匹配施工进度与资源投入，避免资源滞后影响进度，造成的隐性浪费，进一步提高项目降本增效能力和成本管控水平。

构建起“双轨联动、三算制衡、动态预警”的精细化管理体系，项目部与分公司同步建立工程量控制台账，将劳务、材料结算数据纳入实时监控台账，以月度为周期进行统计分析，同时设置工程量超支预警机制，一旦实际工程量超责任成本及标后预算工程量，即刻形成“发现问题、快速响应、精准纠偏”的闭环管理机制。

严格遵守分公司《综合工作计划实施办法》，将劳务、材料招采与工程进度深度绑定，通过“年度总计划+月度动态分解”的阶梯式管理，制定精细化招采计划，确保资源供应与施工节点无缝衔接；实施“两级联动、双线并行”的询价比价机制，分公司与项目部同步启动市场调研，确定控制价，再实施公开竞争性招采流程，引入多家优质低价施工队伍与材料供应商，在源头筑牢成本防线，为项目经济效益最大化奠定坚实基础。

以月度成本分析会为核心抓手，持续建立“动态管控、深度剖析、靶向纠偏”的过程管理，通过召开成本分析会，深刻剖析创效偏差与内控指标偏差，精准识别成本管控薄弱环节。针对分析发现的问题，及时纠偏，责任到人，确保偏差当月发现、当月整改，实现成本管控从“被动应对”到“主动干预”的转变，分部工程完成后同步启动成本指标分解考核机制，精准核算创效成果，严格按照责任状进行奖罚，形成“人人参与成本管控、个个关注创效成果”的全员创效生态，有效激发项目团队主动降本增效的积极性与创造性，为项目成本优化与效益提升注入持续动能。

在项目竣工结算管理中，分公司坚持“策划先行、以支定收”原则，为每个完工项目制定全流程结算策划。策划阶段即识别合同条款、定额匹配、造价争议等风险，提前制定预案，从源头规避结算滞后与效益流失。

为压实责任，分公司设定年度结算总目标，与项目部签订《竣工结算责任书》，按月分解为阶段任务，明确“基本结算额”与“目标结算额”双指标，构建“总目标—月分解—强执行”的闭环管控体系。项目部按周上报进展，分公司按月召开专题会跟踪推进，及时解决卡点，保障结算有序高效。

该模式在宁武县汾河流域水土流失综合治理EPC总承包项目结算中成效显著。针对合同与定额特点，项目创新采用“多计价方式并行编制”策略，基于投资估算、概算、水保、土地整理、园林等五种计价方式，形成十五种结算方案，经比选确定最优上报方案，并逐项预设争议应对措施，最终顺利达成预期利润，为同类项目提供了可复制的结算实践经验。

建筑行业在转型中历经磨炼，第八工程公司通过“业务流程革新”打开局面、“精细化管理”筑牢根基、“大商务管理”创造效益，在项目成本管理方面成效显著。今后，将持续聚焦“提质增效”，把已有的成本管理经验转化为下一步项目管理的发展势能，在建筑行业高质量发展中不断突破、稳步前行。