今年是“十四五”规划收官之年，也是进一步全面深化改革的重要一年。山西建投建工集团正站在深化改革转型、迈向高质量发展的关键路口。每一步前行，都需要思想的灯塔指引；每一次突破，都离不开战略的罗盘校准。

奋斗者的步伐永不停歇，实干者的姿态永远向前。“建工思语”专栏将深读“12368”的战略行动方针，拆解从“规模速度”到“质量效益”的转型密码，探寻“国内一流城市综合运营服务商”愿景背后的实践路径；在这里，我们也将对话改革者的勇气、建设者的坚守，从标杆项目的锻造到人才队伍的淬炼，从品牌价值的跃升到大商务管理的深耕，读懂山西建工在时代浪潮中“守正创新、精益求精”的答卷。

无论是战略蓝图的解读，还是一线实践的思考，“建工思语”都期待与每一位关注建工发展的你，共话转型之策、同探发展之道。让思想的火花，照亮高质量发展的征途。

将“履约为前提，策划为手段，技术为保障，盈利为目标”作为核心管理思路。项目投标阶段，摒弃以往单纯依靠经验或粗略估算的做法，深入分析招标文件，精准识别潜在风险点与利润点，结合项目特点与市场行情进行成本精细测算。

根据项目经营管理责任书和大商务创效策划方案，建立“目标分解－过程管控－绩效激励”三位一体的管理体系。将项目宏观效益目标分解为可量化、可执行、可考核的具体指标，精准地嵌入到项目的关键节点和每个岗位的日常职责中。在项目初期，组织各业务部门，结合项目特点、合同条件、市场环境以及分公司指标制定详细的大商务创效策划方案。

这种由绩效激励驱动的全员、全过程、全要素的价值创造体系，成为项目实现效益目标的内生动力。

在材料成本占比极高的建筑项目中，钢筋的管理水平往往直接决定了项目的盈亏底线。君颐项目将钢筋作为精益化管理的重中之重，实施贯穿全生命周期的精细管控。从项目伊始，就集结具有丰富经验的钢筋翻样工程师、精通成本测算的商务人员、熟悉现场施工的技术骨干以及统筹协调的工程管理人员，组成钢筋精益化管理小组。“吃透”图纸和规范图集，利用翻样软件并结合自身经验，进行精确的钢筋翻样计算。充分考量君颐项目特有的结构形式、节点复杂程度、施工流水线划分、现场加工场地限制以及可能遇到的施工难点，系统分析损耗率、绑扎效率、优化空间等关键指标。系统性地开展了钢筋定尺采购策划与下料方案优化工作。精确计算各类构件所需钢筋的定尺长度需求，积极与供应商谈判，尽可能按项目优化后的定尺长度要求进行订单式生产供应，从源头上减少非标尺寸钢筋的产生，大幅降低现场裁切损耗。严格按月度进行钢筋盘点与过程监控，由项目商务部门牵头，组织物资、工程、技术、分包队伍负责人共同参与，对现场钢筋库存（包括未加工原材、半成品、零星料头）进行全面、细致的盘点。盘点数据与物资部门的进场台账、分包队伍领用台账进行交叉核对，将盘点得出的当月实际消耗量与商务部门依据当月完成部位图纸计算的净用量进行对比分析。基于数据，从设计变更、翻样误差、加工损耗、绑扎损耗、施工损耗、管理损耗等多个维度，逐一剖析量差产生的原因。找到主因后，立即制定针对性的整改方案，整改措施同样责任到人，限时完成，并在下月盘点时重点验证整改效果。实现钢筋材料的精准配置与高效利用，有效压降核心材料的成本。

在大商务管理视角下，项目工期管理与质量控制影响成本和效益。工期延误会推高管理费、租赁费、资金成本等间接费用，甚至引发合同罚款。应实施全过程动态进度管理，将成本意识融入进度计划，制定由总控至周计划的详细、逻辑清晰的进度体系，并使计划与人力、物资、机械等资源匹配，避免资源缺口导致延误。在质量管理方面，推行“样板引路、过程精品”的管控体系，并将其视为成本节约的源头保障。过程中，强化“三检制”（自检、互检、专检）和专职质量员的巡检力度，对现场发现的质量问题进行快速定位、责任判定、整改要求和验收闭环。确保“一次成活、一次成优”，最大限度地杜绝因施工错误、质量缺陷导致的返工、修补甚至推倒重来。返工不仅浪费材料与人工，更会延误工期、损害信誉、增加协调与管理成本。必须控制质量成本，守住利润底线。

重计量窗口期是锁定项目阶段性成果、化解潜在风险、是为最终竣工结算奠定基础的黄金时机。深刻理解重计量转固协议签订的重大意义，它不仅是确认已完成工程量的重要节点，更是解决过程中积累的争议、锁定当前阶段项目收入的绝佳机会。项目团队要将工作重心聚焦于此，做到目标清晰：务必在重计量转固协议签订前，将施工过程中产生的所有索赔事项、施工图纸做法存在的争议、材料设备认质认价的价格分歧、设计变更费用计算原则等悬而未决的经济事项，尽可能地协商确定并固化到协议中。在项目中途锁定一部分收入和权益，减轻竣工结算的压力和不确定性。与建设单位的深入沟通和协商是此阶段工作的核心，摒弃简单的对抗思维，秉持“有理、有利、有节”和“合作共赢”的原则，主动与业主方的成本、工程、设计部门进行多层次、多轮次的沟通谈判，将过程成果及时固化，避免后期结算时因人员变动、资料遗失或记忆模糊而产生纠纷。通过这种精细化、前置化管理，力求实现项目实体完工之日，即竣工结算资料同步提交之时，消除“结算马拉松”的被动局面，加速项目资金回收和利润最终确认。